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  • 海尔CFO的一堂创业公开课

    日期: 2015-10-29
    浏览次数: 227

    当日我们一起来听一场海尔集团高级副总裁的公开课。


    这是海尔集团高级副总裁、CFO谭丽霞,10月26日在“人大创业训练营”的公开课内容,叙述了他在海尔的三次创业故事。


    “不是我教大家怎么创业,而应当是咱们一起来分享。”


    来,准备好本子和笔,咱们要从头了。

     

     

     



    重点次创业


    我的第一次创业跟大家一样,属于草根创业。我是第一个在空调部门做出口的人数,但“开口”本条单词的拼写都要查字典。其时没有一个用户,不懂得什么样的产品可以提,任何集团只有我一下人口。


    1994年之时光老板给我开心,她说你今年必须找到一个用户。


    当年我什么也不懂。当年还没有电子邮件,我就像你们现在写计划书一样,天天写传真,送整个中国驻外大使馆写传真,即使很少能够接受他们的回信。


    那年10岁首,我接受日本的一封邮件,邮件中说他们想给中国生产空调的合作社做意大利代理。我当初特别激动,换到今日,就像有VC(风险投资)说要送你投钱一样。


    其时我会说的英文只有“Hello”、“Byebye”,没想到我的客户一句英语也不会说。咱们在佛罗里达见面,结果在酒店等了一番小时都没能找到他。我衷心特别忐忑,思考:我请假跑到上海,竟没有找到客户!最重要的是,如果这次签不到客户,我就要少工作了。


    庆幸的是,咱们最终确定了交易合作。我带着合作回来,老板非常兴奋——我家和我定了六个产品,咱们一个都没有。那年元旦,咱们没有一度研发人员回家过年,直到把产品研制出来。


    但这并不意味着创业成功。我家让我赶去意大利,她说只有她一下人口选择海尔,其他人都不信任我们的产品。她要和我一起开拓市场,要让人家相信:神州有一家企业可以生产出好的产品。其时我二话没说就跑去了。


    我拜访的顺序一个用户,就送了我下马威。她把我带到她们的修船厂,指着一艘游艇说,这是以它爱人命名的一个轮船。我虽然英文不好,可中文很好。我和她讲,如果你买我的空调,还可以用你女儿的名字命名一个新的游艇。


    靠着坚持,1995年我们把海尔品牌从零做到134万第纳尔。


    新兴,本条产品出现了漏水现象。我当初很不安,反倒是用户打电话说:“你不用担心,本条产品是好产品。计划一点问题没有,就是四通自动阀有问题。”本条四通自动阀是副巴勒斯坦进口之,咱们就迅速送用户转换了。


    CFO说:


    集体的危险性很重大。那年元旦科研人员没有回家过节,因为他们的忘我支持,咱们才能签下第一个用户。


    集团公司文化很重大。海尔非常好的所见所闻是:赛马不相马。认识不识你不重要,重要是你这个人是不是想干、能干、愿干,并有激情去做。


    相信不是对你个人信任,是对你做的这件事的信赖。这就是口碑。咱们相信我们做的产品是好的,咱们愿意这个产品满足用户需求是好的,而且一定能够实现。



    老二次创业


    事后我们的创业面临瓶颈。我认为可能大家都会面临这样的场景:每个人都很辛苦,每个人都在加班,但最终的结果是什么?老板不顺心,职工不顺心,我家可能也不顺心。


    其时我也不懂得应该怎么做。天推的职工给我很多报告,每个人都问我“本条能不能签”、“相应怎么办”。我就把整个人都叫到我的办公室,让每个人把我桌子上面的报告拿走,咱们定了序一个游戏规则。


    大概来说就是:孰之业务谁承担,首长签字仅是权限,跟责任无关。今天午后的时光,桌子上剩下的报告就很少了。


    老二角有人来找我了,并带来诸多抱怨。激励的题目、不公的题目,什么抱怨都有。我问他们愿意怎么办。问十个人,十个人会给你不同之答卷。


    咱们先后一个先解决之就是激励规则:你付出多少,你就应当得到多少。其时全部的职工都不信任,咱们就严格履行我们定的平整。重点个月只有一度职工符合规则,本条人就把树立成榜样。老二个月就多起来了。


    这是通过活力,一年时光内我们冲破了3京之关口,合同额和贸易额达到五亿第纳尔。


    新兴,竞争越来越激烈,咱们改变了和用户之间的沟通。前面是用户要定产品,咱们研究能不能给供应。此刻我们改变了方针,咱们会分析研究经销商把产品卖给谁、我家的竞争对手是谁、她的战略性是什么。


    咱们做好那些功课之后就会和用户分析他的对方、我家之急需和她们自己的战略性。咱们会告诉他,这样帮助你成功,能够为你的客户创造更大的年产值。


    其时的时光,拉美在神州采购的那些buyer基本没有人这样去想。故而从那个时候开始,咱们的上班方法就发生了变动。咱们不是卖产品送我的客户、buyer,咱们变成和buyer共计共同缔造他的实效。


    你瞧我们对购买户的这种工作方法,可以清楚成逐渐打造一个生态,不再仅仅考虑自己之便宜,而是实事求是的和用户一起,和攸关方一起共同缔造用户价值。不是关心自己,而是一种利他的笔触。穿过关注别人的成功,最终实现我们的成功,那你一贯可以走过你的瓶颈发展时期。


    CFO说:


    怎样度过瓶颈期?内在非常关键的是怎么激发团队活力,跟你一共共创的生命力。内在怎么让攸关方跟我们一起形成完整。决定则激发团队活力、与客户共创实现增值共赢。



    先后三次创业


    2006年2月的时光我进入一个新的领域——税务。顽强下远处回来时,室外很盛行共享中心。故而我回去就推动大家建共享中心,但当时这些会计师告诉我,树立共享中心是不可能的。我就想办法转变他们的思想,让IBM送她们讲共享中心,让他们参观思科,瞧思科的共享中心。最终他们承认这是有效的。


    咱们处理单据最少一个财务,拍卖38资金,最多的一个人口一个月处理2000多资产。我问后者:“你能不能把那38资金一起处理了?拍卖2500跟2538资金不是一样的吗?”她说“能”,我说:“如果你能干,那他工资的50%就归你了。”新兴实现了诺言,诸多人口就主动就抢活了。


    大家思维开始改变,1800人口最终慢慢的只剩下两百多,其他人怎么办?咱们创新了累累之新岗位:到工作里,做工作财务。和工作一起创新,和她们拿一样的酬。那些人去了,重点角回来告诉我说“咱们不懂得要做什么”,这样的状况继续了一番星期。我说:“那你待那里看业务干什么,队他干。”三个月后一切人都晓得应该做什么了。


    这一件事让咱创造出海尔独特之防务:先前在工作台的防务全部都移到前台,和工作共创共赢。故而我们的防务不是今后算帐,咱们让它做的是先前算赢。任何过程人没有变,还是这些人,唯一的变动是思想,那些人之思想产生了一番很大的变动。


    老二件事,是集团中的不平等现象。这一种工作,你在集团规模很小的时光就要有一度标准,像我们打牌先把游戏规则讲清楚一样,规则开始可以定的很松,但一贯要有大幅度,慢慢的紧密。故而我先后三次在公务和侨务人员一起创业历程中,除了思想就是规则。


    举一个例子。我的前一任同事每个月要让营销跟产品的职工坐一起。干什么?应付应收。顶你内部往来不清时会慢慢呈现一个黑洞,集团公司提高越快黑洞会越大、越深,最终有一天你会发现很好一个商店可能马上就完蛋了。


    我做的主要件事情把她们叫到一起,并规定一个游戏规则:孰提供证据谁就是所有权方,提供不了证据的就是债务方。为此他们创造了一番,我认为是中华企业财务史上一个新的专利:同步做帐。


    不论是你是大集团还是小企业,我建议刚开始的时光,固定要有规则意识。跟玩牌一样,固定要事先说清楚,要不然最后输了送不给钱?不送,因为规则没有事先说清楚。这是集团想活的老很重大的一枝。


    CFO说:


    转移思维和建立规则很重大,定下游戏规则是集团长远生存之严重性法则。


    创业者一定要注意,要相信,你一贯要相信你这样走下去是成功之,要让你的集团、全部的攸关方和你一共相信,跟你走这条总长是成功之。


    创业者一定要开放,绽开既是有形的也是无形的。第一是心态的开放,无需计较,无需有那么多之抱怨,你不用认为你就是最好的,集体就是最好的,也不要斤斤计较。包容性很重大,情绪的开放才能够带来有形的开放,你的生源才会越来越丰富,你的自然环境也会越来越丰富。


    (根据谭丽霞在“人大创业训练营”公开课的讲演整理,有删节)


    (文章来源:海尔微信公众号)

     

     

     

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