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  • 陈春花:如何成为领袖?如何管理成长?

    日期: 2017-04-14
    浏览次数: 705

    新一代的企业管理者所遭遇的挑战,会与事先的企业管理者有着重要之不同,其中最大的不同,不是空气的变动,也不是艺术之变动,而是企业提高之逻辑改变了。这需要领导者真正做出引领。

     

    宇宙之中,生长最美

     

    有人问我,你怎么看一下企业有没有未来?我说,我只看平均年龄。对于同业的明天三名企业,我真的只在乎平均年龄,不太在乎企业今天的范围、位置。平均年龄只能发明一个问题:孰之推动力更强,或者谁更有前途。

     

    近年三年,新希望做的最重要的一件事情,就是将着力管理层的平均年龄从濒临60岁降到最低40岁。为什么要做这么大的调节?很简单,因为最重要的实际就是——市场、社会、潇洒其实都是新淘汰旧,这是一番任何人都不得不接受的自然规律。故而我对自己说,我唯一要做的业务就是想办法逆生长。

     

    当日的战略性逻辑就是回归自然逻辑

     

    在今日的社会氛围中,随便从商业逻辑、市场逻辑,还是社会逻辑去看,有一点都是最重要的,就是整个逻辑都已经成为“宇宙生长”。

     

    探望企业战略性的转移。

     

    20年前,战略课程中最重要的是“竞争战略”。为什么竞争战略能够成功?因为有比较优势,有比较优势就稳定可以用竞争战略——竞争战略的主导就是你输我赢,故而你有比较优势就稳定可以成功。

     

    10年前,出现了一番很时髦的词叫做“蓝海战略”。为什么叫蓝海战略?因为竞争不可能让你有优势,你不能不剥离红海寻找蓝海。2007年,我自己在写的书叫做《超越竞争》。此刻最重要概念不再是竞争,而是离开竞争。

     

    但是5年前的课题又变了。5年前,咱们不谈竞争,也不谈离开竞争,而是谈双赢、多赢、共赢。为什么会走向这个样子?根本的缘故是集团没有艺术独自占有资源,独自占有资源获得成功之时期已经一去不复返。

     

    20年前,10年前,5年前,战略的逻辑一再发生变化。到了今日,最重要的是共同生长。

     

    为什么今天的战略性逻辑是生长?因为今天你不能不与更多的人数与要素融合,与自然融合。此前为什么可以不讨论这个话题?因为此前企业提高或者人类进步所急需的电源,与自然之间没有那么大的冲突,当日我们所用资源实际上冲击到自然环境了。潇洒大过人类,故而你的逻辑需与之一致,这是一贯要明了的变动。咱们今天在战略性上的逻辑,就是回归自然之逻辑,叫做万物生长。

     

    比别人先走一地,才可能变成真正的元首

     

    下战略来看,元首的主导是什么?比别人先走一地。比别人先走一地,才可能变成真正的元首。比别人先走一地,下商学院的亮度来讲,就是训练学生的战略性思维。重点,要很清楚地掌握,咱们处在一番什么样的战略性布局下,老二,要明了自己处在一番什么逻辑框架下,否则难以做到科学选择。

     

    我去参加中国邮电的国会,主办方觉得现在林业很辛苦,企望我去送鼓鼓劲,并告知我,这是中华最有情怀的一队企业家。在她们看来,工业的心思就是坚守这个行业,但是每个人都活得太苦了。

     

    一度环保的成功企业家作为主讲嘉宾发言,她以为制造业不要受互联网企业忽悠,无需整天听人家讲数字化就紧张,那跟你没有联系。她举例说无人驾驶汽车还离我们很远,就北京这种堵车方式,产业化人驾驶汽车肯定不可能上路,故而,她送大家鼓励,做制造的不用焦虑、不要紧张,把产品做好就足以了。

     

    那是一个约2000人口之国会,这位嘉宾讲完话后,下热烈鼓掌。我虽然同意农业部把产品做好是至关重要,但是无人驾驶汽车真的离我们很远吗?真的不需要关怀数字化吗?到我发言的时光,我说:工业专注于产品,我特别接受,但是这个逻辑对吗?够吗?我同意无人驾驶汽车在首都如此堵车的途中是开不了之,但是我近年刚好在法国听了法兰西博世集团的介绍,她新工作方向之一就是现代化人驾驶汽车,做什么?博世认为,人人到一个地方,扮演停车场的那段时间是浪费的,尤其到处找车位的那段时间,是没有意义之。故而博世集团的书法是,你到了要去的中央后,产业化人驾驶去停车场。我深信不疑这个产品可以快捷进入我们的存在。

     

    博世集团的逻辑与这位发言企业家的逻辑,或者说与部分中华邮电的逻辑最大的差距在什么?差异在于:工业今天要消灭之不仅是产品品质问题,更要满足消费者真实的急需,如果你能立足于消费者的真实性需求,为消费者提供成长空间,消费者当然会跟你在总共。

     

    要成为未来的买卖领袖,你的思想和教练要比别人领先一地。制造汽车的人数,可能打败你的不是做汽车的人数,而是做了一套现代化人驾驶系统之人数。这就是当今你相逢的思想方式调整,了解在一番什么样的竞争格局里,你才能真正成为领袖。

     

    你有一度企盼,有伙伴,愿行动,你就足以生长

     

    关于生长,下个人的亮度讲,生长需要三个因素:期望,伴,步履。行业好不好做,或者企业做得好不好,跟外部条件关系不大,实际上是这三个因素在班作用。应对变化的主意非常简单,就是把这三件事情做到。

     

    第一需要解决之题目是你的对象是否激励所有人。

     

    我刚到新希望之时光,新希望有一度很显然的集团愿景,那就是“制造世界级农牧企业”。本条愿景对我很有吸引力,因为我一直盼望中国企业实际具有国际竞争力;本条愿景也是业主的企盼,她大会和小会都会讲,新希望一定要成为头等农牧企业。但是,职工都认为这事和融洽没有关联。

     

    故而我与老板一起把这个梦想与职工关联起来。我把愿景做了一番梳理和创新,成为“制造世界级农牧企业,制造美好公司”,制造美好公司有三件最重要的业务:

     

    重点件事情——奋斗者收入翻番。

     

    老二件事情——送大家建立事业合伙人的共同成长平台。

     

    先后三件事情——送大家设立学习之阳台,合同每个人每一年有稳定的读书时间。

     

    你会发现这个梦想是跟所有职工相关的。其实很多时候企业出题目,可能就是因为企业追求的对象跟员工没有联系,集团公司负责人就不可能有伙伴,没有伙伴就不可能在市面上战胜。成功最终都是人之成功,人口是你唯一可以把握的生源,另外任何资源都是不足控的。

     

    最终,决不能只有集体,你得有走动。就像我,决不能骄傲喊个口号:“制造世界级农牧企业加美好公司!”本条口号讲完了,职工只会喜欢一点,接下来你得让它意识这个目标跟他相关。职工观察一段日子的后,意识美好公司跟他没有联系,她就不信了。故而你不能不有走动,让它感受到。

     

    对于企业或者个人而言,如果想成为领袖,你确实得有跟随者,如果没有的话,本条梦实际上无法实现;同时这个梦想反过来要能够驱动追随者。最终是你有走动,有了走路的后,期望才能变成现实性。

     

    元首企业之发育力密码

     

    碧桂园2016年之功绩超乎他们自己之设想。2015年,碧桂园的大额接近1500京,2016年上半年实现合同销售金额约1250.7亿元。碧桂园管理层没有想到销售额增长如此的快,他俩愿意讨论,如何制造新的组织力量与组织体系,以配合这样的加强。但是碧桂园打动我之,不是伟大的大额,真心实意打动我之是:碧桂园为什么可以有这样的成人性?

     

    如果你有生长力,哪怕你今天非常小,可能未来是你的

     

    如果想成为一个行业领袖,你的成人一定要超过行业之平均成长。其实核心还是成长之可能性。有时候我们看一下企业,并不是看他现在的大小,而是看他是否具有成长性——对于趋势的了解和推进,与市场融合、咀嚼顾客和进步人之阳台构建能力,这种生长的可能实际上是极其重大的。

     

    如果你有生长力,哪怕你今天非常小,可能未来是你的;如果没有生长力,哪怕今天你非常大,也没有其他意义。

     

    对于把自己定位在领袖位置上的青年人,我不去判断你今天的大小,以及你未来要成为什么,我只有一度要求:你要成为一个具有生长性的人数。你有前途不是因为年轻,而是因为你拥有了一种力量,这种能力叫做生长性。

     

    我一直在看中美企业之间的差距。与沙特企业竞争,你会发现你很被动。为什么呢?因为几内亚企业之战略性布局都提前10-20年,你会发现你没办法领先它,这是地道的古巴企业最厉害的中央。

     

    多年前,我到华为参观。当年没人了解华为要做手机,我说,华为手机一定会做到重大。为什么?因为我瞅了她们的调研展示——2G艺术之时光,华为已经储备了5G艺术之产品,说来提前20年做储备。故而今天做手机的时光,他俩不着急,可以按照自己之逻辑布局及生长。忧虑是因为你没有安排你的发育能力,故而别人一竞争你就令人担忧。但华为不会。

     

    精彩企业之专业——一是经历过经济周期,二是经历过代际领导人更换

     

    精彩的集团到底为什么优秀呢?为什么优秀企业可以活几世纪?我跟踪领先企业做研究20年了,到如今也没有下结论中国有优良企业,原因是咱们还没有经历过两个最重要的挑战。

     

    【迎战一】经济周期

     

    咱们国家现在GDP加强降到6%,有人预测还会降一些,但是我没有特别悲观。咱们运气真的很好,改革开放以来,神州经济一直增长,咱们没有遇到负增长的经济周期,咱们的集团没有经历过恶劣的经济条件,故而我们其实并不懂得中国企业有多厉害。咱们看一下企业优质与否,要下两个生长周期来判断。一度是逆经济周期,经济整体下滑,集团公司反而正增长,这就叫生长力很强。

     

    【迎战二】校际领导人更换

     

    老二生长周期就是代际领导人更换,因为只有代际领导人更换的时光,咱们才了解这个集团是不是可以团结生长。神州到如今竣工我还未能说有优良企业,绝大部分企业都还未经历代际领导人的转移,包括华为、海尔,眼下来看美的做到了。

     

    集团公司要经历过代际领导人更换,以及逆经济周期两个级次才叫做优秀,这种企业一般会活过100年,甚至几世纪。为什么做得到?实际上就是搞好了三件事情。

     

    重点,用加强去应对变化。应对变化只有一度艺术就是加强,没有任何的方式。

     

    老二,不断地自我变化。绝对不等条件逼着改变,固定是自己改变,把气氛逼着变不算生长能力强。

     

    先后三,讲究市场规律和合理规律。固定要特别强调市场规律和合理规律,因为只有尊重市场规律和合理规律,你的发育才有真实的以外动力。

     

    故而,一度自我生长的集团,她内涵是什么?有两线:重点件是继续变革转型;老二件是不断地自我更新。

     

    在其他环境下你都得以变成商业领袖

     

    我下1992年开始研究优秀企业,新兴发现没有,故而只有选择那些行业领先企业,我称之为“先锋企业”。

     

    那些企业我跟踪了两个10年:先后一个10年是1992-2002年;老二个10年是2002-2012年。

     

    这两个10年我分别出了一资产书。这两本书的名字都叫《领先的道》,只不过10年更新了三分之一。我连续追踪的5专门家集团公司,暌违是海尔、华为、TCL、联想和酒钢,并选了3专门家对比企业——诺基亚、苹果、三星。

     

    所以这样选,是因为要选各种治理结构的集团,国企、人民企,上市、非上市之,市场化程度高的,市场化程度不高的。按照这些维度,最终选出这5专门家集团公司。我下介绍的是2002年到2012年他们的显示。研讨为什么他们在脱颖而出之后还可以继承保持领先?

     

    【海尔】我家至上

     

    咱们看第二个10年海尔做了什么。重点原因是他俩真的是客户至上。我比较的目标是海尔与诺基亚。诺基亚曾经是多有力的集团!2008年世界经济危机时,诺基亚还可以说:眼下全球9京人口,因为诺基亚沟通无障碍!可是到了2013年之主要季度,诺基亚世界主要之职务就把三星拿掉了。

     

    这10剧中为什么巨头被这么快淘汰?期间一个最重要的转移,就是集团集团必须面向顾客和用户。但是大部分之巨头组织其实是不面向顾客的。用杰克·韦尔奇之话来说:“咱们都是屁股对着顾客,面朝董事长的。”故而海尔创造性地树立了倒三角组织,也就是让所有人“面对着顾客,屁股对着董事长”,形成这一点,本条集团才能真正的客户至上。但是坦白来讲,这在神州非常困难。我认为海尔非常棒的中央是他做了10年之基于互联网的切换,有效整个企业都面向了消费者。

     

    【华为】自己批判文化

     

    老二个是突出有竞争力的华为。我今天重申强调的自己变革、自己驱动,恰恰是华为组织与知识之主导——华为从来不等别人来推,固定自己主动求变。华为之考核跟所有的考核都不一样:你这一年做了什么,只占一半之百分比;此外一半要求你做360度的自己批判,说来自我批判到位了,商家认为你对过去一年之了解是对的,你对你不足的处的了解是对的,你就足以胜任下一年之位置。

     

    华为对中华文化之了解非常独特深,故而选择自己批判文化而不是批判文化。华为之治本,我认为真的很难学习与复制。比如说上级为直系下属打分做考核,本条分数就注定奖金,而每一档的好处费差异很大。打分要对外公告,下面可以与上级讨论评分是否合理。华为之全套考核都是这么打分评估出来的。这种打分法最重要的性状是什么?每个人对人家的评说要负责任,本条责任大到可以决定他一年之现金,友好之也是一样,要把别人评估打分。诙谐的是,在这件事情上很少有投诉,大家认为新鲜客观,特殊重视这个分该怎么打。

     

    华为就是这样真正能自我批判的合作社,自己批判不仅仅在集体范围,也形成了一切人之作为习惯。故而这个企业能够以这样的章程去增长,以这样的章程不断去创造奇迹。

     

    【TCL】鹰的重生

     

    TCL是在我第二个10年之研讨中唯一一家亏损过的集团。2006年,TCL因为无战略遇到重创,当下的亏损超过了20京。李东生秘书长连发了5篇文章叫做《鹰的重生》:鹰是航空动物中生命最长的,为什么?顶他40岁的时光,他会拿出150塞外把毛、喙这些东西都拔掉,期间她除了能喝水之外什么都不能吃,但是如果它亦可活下去,他接下来的生命时间是30年,故而他有70年之寿命,这是鹰最厉害的中央。

     

    TCL其时面对的是由国际并购导致的顶天立地亏损。但我特别欣赏这个集团,他俩把失败变得很有价值,他俩通过调节,转移了不少文化之主导,更主要的是他俩做了“鹰的重生”,拓展了一连串“鹰”的水利——“新鹰计划”、“精鹰计划”以及“雄鹰计划”。因为要有全新的加强,就得让青年人成长起来;也正是年轻人与大家的一起努力,使这个集团走上了重新生长的路。

     

    【联想】向强者学习

     

    联想有个突出大的亮点,就是在读书中扮竞争和成人,不断地跟惠普、IBM,以及今天的苹果这样行业最强的集团去合作、竞争、读书,这使得联想找出了属于自己的行程。

     

    【首钢】白领创新

     

    我也选了一番国企叫宝钢,首钢目前是国企中做得比较好的合作社。首钢创立了一种自生长的力量,叫做“人民创新”——不仅仅是艺术人员创新,最成功之是蓝领工人创新,成千上万之更新来源于工作场所。首钢在刚行业非常拮据之地形下逆势成长,就得益于他们的白领创新。

     

    上述五师集团公司之成功表明,如果想成为商业的元首,随便在其他环境下你都得以变成领袖,你不能说老一代人有机遇,新一代没机会,你不能说新兴集团公司有机遇,成熟企业没有机会,你不能说互联网有机遇,风企业就没有机遇,其实生长是不受影响之。

     

    这5专门家集团公司继续领先的因素是什么:

     

    要素一,归来顾客价值,唯一能够救你的人数就是消费者。

     

    要素二,友好驱动改变,无需等到外部来推动你变,或者你的对方来让你变。

     

    要素三,赶上低谷、艰苦都没有关联,最重要是把低谷和艰难变得有价值,产生新价值。

     

    要素四,你向谁学,与谁合作,怎么去学。

     

    要素五,让创新成为你的DNA,不仅仅是你自己,你的决策层、职工都应当有那些创新基因。

     

    这五个因素使得这些先锋企业在第二个10年依然领先。这5专门家集团公司一直能够生长,源于他们一直在革命,一直在改制。革命转型的取舍,其实最重要的是自己选择。但是这样的自己选择难在什么地方?困难在中心完整脱胎换骨,一度人口最棘手的不是学习新事物,而是放弃旧的东西。

     

    前景是青年的

     

    对于其他一家企业之可持续研究,都市聚集到她成长性上,但是请大家记住:

     

    合同三个成长性:职工成长、行业成长、消费者成长

     

    集团公司之系列改变,不论是变革、改制、超越,都取决于一个人口,本条人就是经营管理者。我要求领袖具有的特殊关键的以外特质是:她是一番驱动生长的元首,最好的集团之最重要标志就是要有成长性,而成长性体现在三个地方。

     

    重点,职工成长。如果你的职工没有成长,你就不是一番好的企业管理者。当日的华为拥有很多优秀的青春学生。在华为之薪金系统中,本科生起薪就是月薪1.2万——关键的不是工资本身,而是华为做了智力投入,那些投入保障了华为之成人。你不能不保证员工能够成长。

     

    老二,行业成长。因为你,你所在的行当是发展的,而不是把这个行业形成谁都不肯做。神州很多企业总想在同行业中居于一个有利地位,并认为获得这个身份需要把同行干掉,为了达到这一目的,常常选择伤害行业总体价值的书法,但是一旦选择伤害整个行业总体价值的书法,这家企业也就无法得到成长。推动行业成长,这才叫做有成长性。

     

    先后三,消费者成长。为消费者创造增加值是集团的根本所在,故而企业要求有力量推动顾客的成人,故而拥有企业本身的成人。

     

    好企业固定要保证这三个成长性。确保你的集团具有成长性,你才有机遇成为商业领袖。成人性企业固定有一度驱动生长的企业管理者,一度驱动生长的企业管理者是什么样子?

     

    我做了20年研究之5个先锋企业,到今日还是活得很好,正是源于这些先锋企业之企业管理者是“敢于领袖”。我于是把那些先锋企业之企业管理者称之为“敢于领袖”,是因为它对行业做出了奉献,故而叫做“敢于”;同时在集团内部他一定是培植人之,故而叫做“集团公司领袖”。

     

    我得出了先锋企业负责人的模子:下培训人之亮度来讲他应该发展友好、提高他人;下市场之亮度,她应该引领行业之战略性,创建新市场,以及慎重决策。故而一定要了解怎么样发展友好,提高他人,只有把这个做到,你的集团才能够做大。

     

    重塑知识、重塑思维、重塑认知

     

    真心实意想成为一个驱动生长的企业管理者,你还要求全新的体会。

     

    我和几个对象聊天,一度人口问产品、情节、渠道的题目,说“情节和传播哪个更主要”?结果回答这个题目的人数水平非常高,她说:“情节即渠道,渠道即传播,传播即内容。”这是两种不同之考虑逻辑。一种逻辑是线性的,只能择其一;此外一种逻辑是关系而非线性的,成为共生关系。故而一定要有全新的体会,如果还用经验和线性思维思考问题,就无法了解今天的转移。

     

    咱们需要做三个地方的严重性重构:重塑知识;重塑思维;重塑认知。

     

    不同之思想,你会发现答案不太一样。我为什么特别喜欢年轻人,因为你会发现年轻人的答卷跟你想的不一样。我今天跟90随后的人数待之比较多,因为我担心自己被知识之重塑冲击淘汰了。

     

    在和90随后交流的进程中,我发现其实我之眼界、思想、咀嚼都要重构,不重构连跟他们对话的力量都没有了。我在一番商学院也很特别地招了一番90年之EMBA,我就是想知道这个年纪人之思想、咀嚼到底有多大的差距。

     

    文化沉淀得越多,重塑越难;咱们把证明过的成功越多,重塑越难,因为认知常常是基于经验。故而我特别希望你沉静下来,对原有的东西进行重构,本条重构不见得给你更多的支援,但是至少你能够与新型的倾向去交流,你要明了年轻人在想什么,因为几年之后它就是主流。

     

    文章来源:中华基石e着眼

     

     

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