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陈列春花:怎样成为领袖?怎样管理成长?

日期: 2017-04-14
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晚的领导所遭受的挑战,见面和事先的领导有着根本的不同,其中最大的不同,不是环境的改变,啊不是技术的改变,而是企业提高的逻辑改变了。立即需要领导者真正做起引领。

 

万物之中,生最美

 

有人问自己,你怎么看一个商店有没有未来?自己说,自己只看平均年龄。对于同业的前三名供销社,自己实在的只在平均年龄,不尽在乎企业今天的范围、位置。平均年龄只能够说明一个问题:谁的竞争力又强,或者谁再有前途。

 

近来三年,新希望做的最重要的同件事情,即使以着力管理层的平均年龄从接近60年降到低于40年。为什么要举行这样好的调整?异常简单,因为最重要的真情就是——市场、社会、当然其实都是新淘汰老,立即是一个任何人都不得不接受的自然规律。所以我对自己说,自己唯一要举行的工作就是想办法逆生长。

 

今日的韬略逻辑就是回归自然逻辑

 

在今日的社会环境受到,不论从商业逻辑、市场逻辑,还是社会逻辑去看,有一点都是最重要的,即使是全部逻辑都已经成为“万物生长”。

 

探望企业战略性的变化。

 

20年前,战略课程中最重要的是“竞争战略”。为什么竞争战略能够成功?因为有比优势,发生比优势就必然可以用竞争战略——竞争战略的中心就是你输我赢,所以你有比优势就必然可以成功。

 

10年前,出现了一个很时髦的词叫做“蓝海战略”。为什么叫蓝海战略?因为竞争不容许被你有优势,你必须剥离红海找蓝海。2007年,自己好在写的书写叫做《超越竞争》。这时最重要概念不再是竞争,而是去竞争。

 

但是5年前的话题又转换了。5年前,我们不出口竞争,啊不出口离开竞争,而是说双赢、多取胜、共赢。为什么会走向这个样子?重要的原因是公司没有法独自占有资源,独自占有资源得到成功的时期已经消失。

 

20年前,10年前,5年前,战略的逻辑一再发生变化。到了今日,最重要的是共同生长。

 

为什么今天的韬略逻辑是生长?因为今天你必须同更多的人数和要素融合,和自然融合。以前为什么可以不讨论是话题?因为此前企业提高要人类进步所需要的自然资源,和自然中没有那么好的闯,今日我们所用资源实际上冲击到自然环境了。当然大过人类,所以你的逻辑需与之一致,立即是自然要了解的改变。我们今天在战略上的逻辑,即使回归自然的逻辑,称万物生长。

 

比别人先动一步,才可能成为真正的领袖

 

从战略相,元首的中心是什么?比别人先动一步。比别人先动一步,才可能成为真正的领袖。比别人先动一步,从商学院的角度来说话,即使训练学生的韬略思维。首先,如果特别清楚地了解,我们处在一个什么样的韬略布局下,第二,如果了解自己处于在一个什么逻辑框架下,否则难以做出正确选择。

 

自己去参加中国制造业的年会,主办方觉得现在制造业很累,希望自己去为鼓鼓劲,连告诉我,立即是华夏最有情怀的同多企业家。在他们看来,制造业的心情就是坚守这个行业,但是每个人还活得太苦了。

 

一个制造业的成功企业家作为主讲嘉宾发言,他认为制造业不要为互联网企业忽悠,并非整天听人家讲数字化就乱,那跟你没生关系。他举例说管人驾驶汽车还去我们很远,即使都这种堵车方式,不论人驾驶汽车肯定不容许上路,所以,他被大家鼓励,举行打的决不焦虑、并非紧张,把产品做好就可以了。

 

那是一个约2000人口的大会,这位嘉宾讲完话后,下热烈鼓掌。自己虽同意制造业把产品开好是重要,但是无论人驾驶汽车真的离我们很远吗?实在的不需要关怀数字化吗?到自己发言的时候,自己说:制造业专注于产品,自己特意受,但是这个逻辑对为?足足吗?自己同意无人驾驶汽车在首都如此堵车的路上是开端不了的,但是我近年刚在德国任了德国博世集团的介绍,那个新工作方向之一就是无论人驾驶汽车,举行什么?博世认为,人人到一个地方,失去停车场的那段时间是浪费的,尤其到处找车位的那段时间,凡是没有意义的。所以博世集团的做法是,你到了要失去的地方后,不论人驾驶去停车场。自己相信这只产品可以很快进入我们的活。

 

博世集团的逻辑与这位发言企业家的逻辑,或者说与部分华夏制造业的逻辑最大的差别在哪?别在于:制造业今天要解决的不单是产品质量问题,再如满足消费者真实的需要,如果你能立足为消费者的真实需求,啊顾客提供成长空间,顾客本来会和你在共同。

 

如果成为未来的商业领袖,你的思考与训练要比别人领先一步。制造汽车的人数,也许打败你的不是举行汽车的人数,而是做了同套无人驾驶系统的人数。立即就是现在你相逢的思考方式调整,了解在一个什么样的竞争格局里,你才能够真正成为领袖。

 

你有一个企盼,发生伙伴,愿意行动,你就可以长

 

关于生长,从个人的角度说,生得三只因素:希望,伴,走。行业好不好做,或者企业召开得好不好,和外部环境关系不十分,其实是当时三只因素在从作用。答变化的方法非常简单,即使把当时三件事情做到。

 

首先需要解决的题材是你的对象是否激励所有人。

 

自己刚到新希望的时候,新希望发生一个很明显的商店愿景,那么就是“制造世界级农牧企业”。这个愿景对自己非常有吸引力,因为自己一直盼望中国商厦真正具有国际竞争力;这个愿景也是老板的希望,他大会暨小会都讲,新希望一定要成为头等农牧企业。但是,职工都认为这事和协调没有关联。

 

所以我和老板一起将这个梦想和职工关联起来。自己把愿景做了一个梳理和更新,成为“制造世界级农牧企业,制造美好公司”,制造美好公司有三件最重要的工作:

 

首先件事情——奋斗者收入翻番。

 

第二件事情——被大家树事业合伙人的共同成长平台。

 

先后三件事情——被大家设立学习的阳台,保险每个人每一年有一定的学习时间。

 

你晤面发现这梦想是和所有职工相关的。其实很多上企业有题目,也许就是因为企业追求的对象和员工没生关系,商店领导就不容许发生伙伴,没伙伴就不容许在市面上战胜。成功最终都是人的成功,人口是你唯一可以把的资源,其他别资源还是不可控的。

 

末了,不能只生组织,你得生走动。即使如我,不能只喊个口号:“制造世界级农牧企业加美好公司!”这个口号讲完了,职工只会高兴一点,下一场你得叫他发现这目标和他相关。职工观察一段时间的后,察觉美好公司和他没生关系,他就不信了。所以你必须有走动,被他感受到。

 

对于商家或个人而言,如果想成为领袖,你真正得生跟随者,如果没有的话,这个梦实际上无法实现;并且这个梦想反过来要能够使追随者。末了是你有走动,发生了走的后,希望才能变成现实。

 

元首企业的生长力密码

 

碧桂园2016年的业绩超乎他们自己的想象。2015年,碧桂园的销售额接近1500亿,2016年上半年实现合同销售金额约1250.7亿元。碧桂园管理层没有想到销售额增长如此的快,他们希望讨论,怎样制造新的组织能力和组织体系,因为配合这样的增强。但是碧桂园打动我的,不是伟大的销售额,实在打动我的是:碧桂园为什么好起这样的成长性?

 

如果你有生长力,即使你今天生小,也许未来是你的

 

如果想成为一个行领袖,你的成长一定要超过行业的平均成长。其实核心还是成长的或者。偶尔我们看一个商店,连不是看它现在的非常小,而是看它是否有成长性——对于趋势的了解和推动,和市场融合、咀嚼顾客和进步人的阳台构建能力,这种生长的可能性实际上是最重要的。

 

如果你有生长力,即使你今天生小,也许未来是你的;如果没有长力,即使今天你很好,啊没其他意义。

 

对于把好定位在领袖位置上的青年人,自己不失判断你今天的非常小,和你未来要成为什么,自己只生一个要求:你若成为一个有生长性的人数。你有前途不是因为年轻,而是因为你有了同种力量,这种能力叫做生长性。

 

自己一直在看中美企业间的差别。和美国商厦竞争,你晤面发现你很被动。为什么呢?因为美国商厦的韬略部署都提前10-20年,你晤面发现你没办法领先它,立即是好的美国商厦最厉害的地方。

 

多年前,自己到华为参观。那时没人了解华为要举行手机,自己说,华为手机一定会做到第一。为什么?因为自己看了他们的研发展示——2G技术的时候,华为已储备了5G技术的产品,也就是说提前20年举行储备。所以今天举行手机的时候,他们不着急,可以依照自己的逻辑布局及长。忧虑是因为你没安排你的生长能力,所以别人一竞争你就令人担忧。但是华为不会。

 

好企业的正规——同是更过经济周期,第二是更过代际领导人更换

 

好的商店到底为什么优秀呢?为什么优秀企业可以在几世纪?自己跟领先企业召开研究20年了,到现在为没下结论中国发生好企业,原因是我们还没经历过少只最重要的挑战。

 

【挑战一】经济周期

 

我们国家现在GDP增强降到6%,有人预测还会见落一些,但是我没专门悲观。我们运气真的很好,改革开放以来,华夏经济一直增长,我们没遇到负增长的经济周期,我们的商店没有经历过恶劣的经济环境,所以我们其实并不了解中国商厦有多厉害。我们看一个商店优质与否,如果从个别只长周期来判断。一个是迎接经济周期,经济完全下滑,商店反而正增长,立即就被生长力很强。

 

【挑战二】代际领导人更换

 

第二生长周期就是代际领导人更换,因为只有代际领导人更换的时候,我们才了解这个局是不是可以团结长。华夏到现在结束我还不能说起好企业,绝大部分商店都还未更代际领导人的更换,包括华为、海尔,目前来看美的做到了。

 

商店如果经历过代际领导人更换,和逆经济周期两只级次才叫优秀,这种合作社一般会活过100年,甚至几世纪。为什么做得到?其实就是是做好了三件事情。

 

首先,所以加强去应对变化。答变化就生一个方就是增强,没其他的方法。

 

第二,不断地自变化。切不等于环境逼着改变,自然是自己改变,被环境逼着变不算长能力强。

 

先后三,重视市场规律和合理规律。自然要特别重视市场规律和合理规律,因为只有尊重市场规律和合理规律,你的生长才有真正的内在动力。

 

所以,一个自我生长的商店,那个内涵是什么?发生少数触:首先件是不断变革转型;第二件是不断地自更新。

 

在其他环境下你还可以成为商业领袖

 

自己从1992年开始研究优秀企业,新兴发现没有,所以光生选择那些行业领先企业,自己叫“先锋公司”。

 

这些店自身跟了少只10年:先后一个10年是1992-2002年;第二只10年是2002-2012年。

 

立即少只10年我分别有了同依照书。立即少本书的名字都被《领先的志》,只不过10年更新了三分之平。自己连连追踪的5下商店,分别是海尔、华为、TCL、联想和宝钢,连选了3下对比企业——诺基亚、苹果、三星。

 

所以如此选,凡是因为如果挑选各种治理结构的商店,国企、人民企,上市、不上市的,市场化程度高的,市场化程度不胜的。依照这些维度,末了选产生就5下商店。自己下介绍的是2002年到2012年他们的表现。研究为什么他们在脱颖而出之后还可以连保持领先?

 

【海尔】用户至上

 

我们看第二只10年海尔做了什么。重要原因是他们真的是用户至上。自己比的对象是海尔与诺基亚。诺基亚曾经是多强的商店!2008年世界经济危机时,诺基亚还可以说:目前全球9亿人口,因为诺基亚沟通无障碍!但是到了2013年的率先季度,诺基亚世界第一的职位就被三星拿掉了。

 

立即10年中为什么巨头被这么快淘汰?中一个最重要的更换,即使是公司组织要面向顾客和用户。但是大部分的巨头组织其实是不面向顾客的。所以杰克·韦尔奇的话来说:“我们还是屁股对正在顾客,脸朝董事长的。”所以海尔创造性地建立了反三角组织,啊不怕是被所有人“脸对正在顾客,屁股对正在董事长”,完成这一点,这个组织才能真正的用户至上。但是坦白来讲,立即在中原大难。自己认为海尔非常高的地方是它做了10年的根据互联网的转型,使得整个企业还面向了客。

 

【华为】自己批判文化

 

第二只是非常有影响力的华为。自己今天反复强调的自己变革、自己驱动,刚巧是华为组织和知识的中心——华为从来不等别人来推动,自然自己主动求变。华为的考核和所有的考核都不相同:你顿时同年举行了什么,只占一半的比重;此外一半要求而开360过的自己批判,也就是说自我批判到位了,商店认为你对过去同年的了解是针对的,你对你不足的处的了解是针对的,你就可以胜任下一致年的职位。

 

华为对中华文化的了解非常好好,所以选择自己批判文化而不是批判文化。华为的管理,自己认为真的很难学习和复制。例如上级为直系下属打分做考核,这个分数就决定奖金,如果每一档的奖金差异很大。打分要对外公告,下级可以与上级讨论评分是否合理。华为的全部考核都是这样打分评估出来的。这种打分法最重要的特征是什么?每个人对别人的评论要负责任,这个责任大到可决定他同年的进项,和谐的吗是同,如果让别人评估打分。有趣的是,在当时件事情上很少有投诉,大家认为很客观,异常重视这个分该怎么打。

 

华为就是这样真正能自我批判的商店,自己批判不仅仅在组织范围,啊形成了有人的行为习惯。所以这局能够为这样的方法去增长,因为这样的方法不绝去创造奇迹。

 

【TCL】鹰的重生

 

TCL凡是在自己第二只10年的研究中唯一一家亏损了的商店。2006年,TCL因为国际化战略遇到重创,那时的亏损超过了20亿。李东生董事长连发了5首文章称《鹰的重生》:鹰是航空动物中生命最长的,为什么?当它40年的时候,它会以起150上把毛、喙这些东西都拔掉,中她除了能喝水之外什么都不能吃,但是如果其能够活下去,它接下来的生命时间是30年,所以它有70年的寿命,立即是鹰最厉害的地方。

 

TCL立即对的是由于国际并购导致的伟大亏损。但是自己非常欣赏这个局,他们把失败变得很有价值,他们通过调整,改变了多文化的中心,再重要的是他们做了“鹰的重生”,进行了一连串“鹰”的工程——“新鹰计划”、“强鹰计划”和“雄鹰计划”。因为如果发生新的增强,即使得叫青年人成长起来;啊多亏年轻人和大家的共同尽力,如果这个局活动上了再生长的路。

 

【联想】向强者学习

 

联想起个非常好的优点,即使在学习中去竞争和成人,不断地和惠普、IBM,和今天的苹果这样行业最强的商店去合作、竞争、学习,立即使得联想找出了属于自己的行程。

 

【宝钢】蓝领创新

 

自己为选了一个国企叫宝钢,宝钢目前是国企中做得比好的商店。宝钢创立了同种起生长的能力,称“人民创新”——不但是技术人员创新,最成功的是蓝领工人创新,多的更新来源于工作现场。宝钢在钢铁行业颇困难的地形下逆势成长,即使得益于他们的蓝领创新。

 

以上五下商店的成功说明,如果想成为商业的领袖,不论在其他环境下你还可以成为领袖,你不能说老一代人产生机会,晚没机会,你不能说新兴企业有机会,一直店没有机会,你不能说互联网有机会,风企业就没生机会,其实生长是不被影响的。

 

立即5下商店持续领先的因素是什么:

 

素一,返回顾客价值,唯一能救你的人数即是顾客。

 

素二,和谐驱动改变,并非等到外部来推动你变,或者你的对手来让你变。

 

素三,遇低谷、困难都没关联,最重要是把低谷和困难变得有价值,发生新价。

 

素四,你向谁学,和谁合作,岂去学。

 

素五,被创新成为您的DNA,不但是你自己,你的管理层、职工都应该发生这些创新基因。

 

立即五只因素使得这些先锋公司在第二只10年还领先。立即5下商店直接能够生长,来他们一直在革命,直接在转型。革命转型的挑选,其实最重要的是自己选择。但是这样的自己选择难在什么地方?难以在使完全脱胎换骨,一个人口最难的不是学新事物,而是放弃原来的东西。

 

前途是青年人的

 

对于其他一家企业的可持续研究,城市聚集到那个成长性上,但是要大家记住:

 

保险三只成长性:职工成长、行业成长、顾客成长

 

商店的系列改变,不论变革、转型、超越,还在于于一个人口,这个人即是领导。自己要求领袖具有的非常重要的内在特质是:他是一个驱动生长的领袖,最好的商店的最重要标志就是要发生成长性,如果成长性反映在三只方面。

 

首先,职工成长。如果你的职工没有成长,你就不是一个好的领导。今日的华为拥有很多优秀的年轻学生。在华为的工资系统中,本科生起薪就是月薪1.2万——重要的不是工资本身,而是华为做了智力投入,这些投入保障了华为的成长。你必须保证员工能够成长。

 

第二,行业成长。因为你,你所在的行业是进步的,如果不是把这个行业好谁还不愿意举行。华夏很多商店总想在行业中处于一个有利地位,连认为获得这个身份需要把同行干掉,为达到这同目的,经常选择伤害行业总体价值的做法,但是如果选择伤害整个行业总体价值的做法,这家商店为不怕无法获得成长。推动行业成长,立即才叫有成长性。

 

先后三,顾客成长。啊顾客创造价值是公司的从所在,所以企业要有能力推动顾客的成长,所以获得企业自身的成长。

 

哼局一定要保证这三只成长性。保险你的商店有成长性,你才有机会成为商业领袖。成人性企业一定有一个驱动生长的领导,一个驱动生长的领导是什么样子?

 

自己举行了20年研究的5单先锋公司,到今日还是活得很好,幸亏源于这些先锋公司的领导是“勇敢领袖”。自己用把这些先锋公司的领导称之为“勇敢领袖”,凡是因为他对行业做出了贡献,所以叫做“勇敢”;并且在商店内部他肯定是培养人的,所以叫做“商店领袖”。

 

自己得出了先锋公司领导的模子:从培训人的角度来说话他当发展协调、提高他人;从市场的角度,他当引领行业的韬略,创建新市场,和慎重决策。所以一定要了解哪些发展协调,提高他人,除非把这个做到,你的商店才能够做好。

 

重构知识、重构思维、重构认知

 

实在想成为一个驱动生长的领导,你还需要全新的体会。

 

自己和几只对象聊天,一个人口问产品、内容、渠道的题材,说“内容和传播哪个更重要”?结果回答这题目的人数水平非常高,他说:“内容即渠道,渠道即传播,传播即内容。”立即是少种不同的思考逻辑。同种逻辑是线性的,只能择其一;此外一种逻辑是涉及而非线性的,成为共生关系。所以一定要发生新的体会,如果还用更和线性思维思考问题,即使无法了解今天的变化。

 

我们需要举行三只方面的重要重构:重构知识;重构思维;重构认知。

 

不同的思考,你晤面发现答案不尽一样。自己为什么特别喜欢年轻人,因为你晤面发现年轻人的答案跟你想的不相同。自己现在和90继的人数要之比较多,因为自己担心自己为知识的重构冲击淘汰了。

 

在和90继交流的过程中,自己发现其实我的知识、思考、咀嚼都要重构,不重构连跟他们对话的能力还没了。自己在一个商学院也非常特别地造成了一个90年的EMBA,自己就是想知道这个年龄人的思考、咀嚼到底有多很的差别。

 

文化沉淀得越多,重构越难;我们被证明了的成功越多,重构越难,因为认知常常是根据经验。所以我非常希望你沉静下来,针对原有的东西进行重构,这个重构不见得给你更多的帮助,但是至少你能与新型的趋势去交流,你若了解年轻人在纪念什么,因为几年后他就是主流。

 

文章来源:华夏基石e观

 

 

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