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徐直军:华为管理隋怠作为18长

日期: 2016-10-28
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华为的中心价值观是因为客户为中心,因为奋斗者为本,批评和自我批评。在公告栏众多的管理文章里还可以视这三触价值观的身影。如果徐总的立刻首文章,虽然是这种批评类管理文章的杰出,所谓批评和自我批评,即使反省。至少很多问题举得例子,都是非常实在的。

 

在前半上公司职员大会上,在自己顶的九只小组里,自己要求每个小组都讨论一个问题:领导的惰怠行为。立即,在每个小组讨论时我都问“出席的有没有惰怠者?”没生一个人口站起来说好是惰怠者,自己思念大家自然都不会以为自己是惰怠者。那么我们换一个问法“我们的领导有没有惰怠的行为?”自然有。那能不许把领导的惰怠行为讨论出来,下一场每一个领导再比惰怠行吗来照照镜子。查钧在小组讨论完后,问了有小组成员“出席的能保证各一条都不违背吗?”没生一个人口对能全不违背。那么就是说,出席的有领导都是存在惰怠行为的,重要是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。如果通过不断地每日三省吾身,失去管我们的惰怠行为消灭掉。立在这个角度,自己来回答今天PSST干部大会上讨论的领导当责的主题。如果我们首先将惰怠行为识别出来,再把这些行为消灭掉,那么我们必定就当责了。

 

首先,来探望我们团结的惰怠行为。自己希望每一个领导,都能对比惰怠行为,举行自己批判、自己反省,对比这些行为看好起几条需要改进、岂改进,还要对选出的几乎条,比方来支持。我们要深刻地分析自己,如果敢于自我批判,敢和协调的惰怠行为做斗争。

领导的惰怠行为

 

1、墨守成规,落水
2、私,怕得罪人
3、哎上,因为领导为中心,不为客户为中心
4、推责任,遇问题不找自己的原因,只找周边的原因
5、察觉问题不找根因,头痛医头脚痛医脚
6、注意部门有利益没有完整利益
7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开距离,做“平均主义”
8、经常抱怨流程有问题,没推动流程改进
9、不敢接受新挑战,不愿意去舒适区
10、不敢为让冤枉的职工说话
11、只做二传手,不举行过滤器
12、热衷于讨论是的题材,没去解决问题
13、注意指标不顾目标
14、把成透支在按照任期,把问题留给下一致无
15、只报喜不报忧,不敢暴露问题
16、不开进取,不积极学习,工作能力下降
17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。商店是谁?
18、只对过程负责,怪结果负责

 

墨守成规,落水

 

墨守成规、落水应该只适用于我们的少数的领导,虽然不多,但是一定有。对于领导而言,你敢不敢去挑战新的领域,敢不敢去挑战新的难题,敢不敢有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,啊是败坏的表现。
 
私,怕得罪人

 

我们有些领导,什么工作心里都清楚,什么工作还说得对,但是即便是不敢站出来说话、报告问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在我们这样好的团体里,在工艺流程还不到的情况下,这种管理者怎么能够推动解决问题,岂能够当责,岂能够不断改善?
 
哎上,因为领导为中心,不为客户为中心

 

现在号最头痛的就是举行胶片。些微主管在被上级做报告前,为做一个汇报胶片,不了解要召集自己的部下开小次会见。所以任总说,以后要举行什么工作还不敢提前通知,都得临时通知,变为了他要来听同次汇报,如果来看一看,下就花费很多日,做多人口开胶片。丁耘的检查和应里加了同条“依照系统将停止向领导报告使用胶片模式”,自己思念说的是,针对做胶片我们不如僵化地了解。如果说,我们召开胶片的过程,凡是进一步去思考、失去讨论、失去达成共识、去找到方向、找到思路,那么做胶片的过程是增值的;如果连是过程都不如了,那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人,如果我们召开一套胶片要一二十人口集体来举行,那么效率就太低了,即使顶以领导为中心了。依照道理来说,主办自己的报告,最是协调来写胶片。自己在EMT报告的胶片大多都是我协调写的,一般为不怕是几乎页,把自己思念说的工作说清楚就可以了。自己好想、和谐写、下一场自己去谈,逻辑也会保持清晰一致。任总的有讲话都是协调亲自写的,历来都不被别人写,他写完后再征求EMT成员的见解,被大家看写得对不对。我们的主持就不能向任总学习吗?你若反映的胶片,能够不能自己写?写完了,可以像任总同将大家召集起来共同评审。你若协调写的话,自己相信不会超过很多页,啊不会弄得花花绿绿,搞得那么好了。为美化、格式好看,如果浪费下属和你自己大量的时间,立即是不增值的。不能因为领导为中心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要举行增值的部分,坚定不举行不增值的部分。

 

“不为客户为中心”说话得多了,即使不多出口了,达到同次封闭在酒店研讨了少上“因为客户为中心”。软件公司在AIS举行BSS即使是突出的“不为客户为中心”的案例。客户要的东西,当然都已经投标了,满足了客户需求。新兴我们自以为是,把它换掉了,结果造成了客户的不满,立即是突出的不为客户为中心的案例。
 
推责任,遇问题不找自己的原因,只找周边的原因

 

马电案例反映出,对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的题材,那就跟协调没关系了。如果有任何工作,主办都习惯性地先看好起什么问题,都先把好的原因找出,那么真正的原因就是出了。但是我们最习惯的却是先找他人的题材,不找自己的题材;还有一种情况,即使老担心别人做不好,不担心自己开不好。昨日讨论会上,发生个非常潇洒的案例,发生个主管在回答时说“自己怀疑以后这方针的实行,别人会做不好”,自己当场就恢复他,你应该先想想你自己怎么做好。有主管都应该先把好承担范围内的举行好,先把好的内心操好,先不如失去操别人的内心。现在多人口,异常习惯去谈一大堆别人的题材,没讲好的题材。
 
察觉问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

 

相当多的领导,养成了一个很不好的习惯,发生了什么工作,从独电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没有”,他说“抓了”。立即一点,自己一而再再而三地讲话,我们要向董事长孙究竟学习。孙总撞事情,或者不管,如果管就一定会刨根问底,自然要把最核心的原因找出,下一场再去解决。马来的工作是这样的,AIS啊是这样,发生了问题后一切过程中尽管是投诉,即使是靠责,却不了解到底是什么原因。邓飚是亲身到现场后,把AIS BSS项目过程全部复原,才了解是什么原因。我们各主管发现问题后,有没有找到根因?或者说我们历来没去找,我们只是从了一个电话,或者批示了转,这样怎么能够把工作做透彻,岂能够找到解决办法?岂能够真正解决问题?
 
注意部门有利益没有完整利益

 

马来的案例已经出口得非常清楚了,这种情况比比皆是。些微主管为了自己的机关利益,明显知道影响企业利益,明显知道公司的想法和要求,却在下想方设法,花了非常多日、精力去做他的小九九。尤其涉及到我们发出工作拆分和整合、组织和人员要分的时候都呈现得非常明显。其实这些行为,上级领导都是了解的。你这样开,商店怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你再因为有利益为主的话,那么以后公司的完整利益谁来保证?你不用认为自己在下做的小九九别人不了解,毕竟有两方人嘛,毕竟有人会说出的。
 
不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开距离,做“平均主义”

 

其实主管对他的部下有没有惰怠的非常清楚,即使拉不下面子去处理,尤其是针对一直职工,些微还是协调的一味领导要老同事,再拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开距离,你就是针对那些高绩效者、针对那些可以者不重视。立即几上一直在选一个案例,发生个机关坚定不移地把一个惰怠的职工淘汰了,大家都认为做得很好。但是在我们身边,惰怠的职工比比皆是,那么我们敢不敢为他降级、降等、降薪?自己就是说一个真实的事例:立即有员工是18级,不符合岗位要求了,因为级别较高,主办不敢降,不了解降多少,自己就是把主管叫过来,说:那你即在组织里把有职工排个序。消除完了自己就是问他,这位员工上面的职工是小级,下的职工是小级?主办说“达到一个人口是15级,下一个人口吗是15级”。那么我就是说了,这个员工恰好就是15级呀。办法很简单吧。对这些你不了解要把他定成微微级的职工的时候,你就排序,消除完序以后,在押他达到对和下员工的级别,那你不就是知道该定多少级了嘛?


我们各主管对那些能力不胜、奉业已十分有些的职工,不符合任职要求的职工,举行了排序没有?消除完序以后你就能够了解他欠定多少级。尤其是13-17级这一路,我们还没按照职务来定级。如果把职级降下去,最大的影响是把饱和配股的饱和值降下去了。我们原以为降1000-2000第一工资对他有多很刺激,其实远非多很刺激,但是经过把他的职级降下去,最大的激发就是把他的饱和值降下去。你们能不能在这次饱和配股之前,把有该降级的预跌下去,降了级以后,职工饱和值不但升不了,也许还会见落下去了。每个团队,还可以适当排序,尤其对那些游手好闲怠了的职工,在全部集团里清除排序,探望他当在谁岗位,下一场让他合理地定级,该定多少定多少,该降多少降多少。如果还愿意干他就关系,不愿意干他可以去。
 
经常抱怨流程有问题,没推动流程改进

 

发生主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果确实发现流程有问题,自然要指出哪里流程多、谁流程有问题。我们希望有觉得流程有问题、流程多的人数,如果让所在组织的质量和运营组织、QA提出来,这样我们才好改进。我们一直盼望大家能反映问题,但是许多人口即止抱怨,并且最终都成了口头禅,动流程很多、流程很长、流程阻碍了提高,但是没去推动流程的改进,没指出哪里流程多了,谁流程长了,谁流程有问题。那么怎么改进呢?
 
不敢接受新挑战,不愿意去舒适区

 

在研发还好一点,因为没有谁地方很差。但是为发生主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、基本能到新领域去,有人就怕是怕那个,私。
 
不敢为让冤枉的职工说话

 

部分主管怕也让冤枉的职工说句公道话,因为说了,也许就会被公司“戴帽子”。如果你真正的道有员工为冤枉了,为什么不敢说呢?或者你向就不针对这个员工负责任,或者就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但是如果你还不敢说话,那又怎么保护他们?
 
只做二传手,不举行过滤器
 
发生多主管只做二传手,不举行过滤器。其他地方来了事,他马上就传下去了,不论这工作该不该做、如果不要做,反正不是协调亲自做,这样一来就被下级苦不堪言,不能聚焦工作。
 
热衷于讨论是的题材,没去解决问题

 

多主管讨论是问题的时候,都是长,能够道来实际问题来,但是从未失解决问题。不论PSST的潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的题材。作为主持,如果能够把你们授权范围内能解决掉的题材全部解决掉,那么多问题就没了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,如果你不失推动解决,那么怎么能够解决?
 
注意指标不顾目标

 

2008年开始PSST体系进行绩效管理优化,强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的对象,凡是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本,满足客户需求。在我们中间,在一些主管只关注KPI的完成,但是不了解KPI完成得很好是为什么。依照某个平台,每年的考核指标还很好,因为考核指标还是品质、速度、网上问题,但是慢慢把好开没了。华为到底是为追求一个卓越的、发生竞争力的嵌入式操作系统,还是只为了追求网上没问题?当然网上没问题也是应该的。所以各国干部还要思想,我们的工作到底是为什么,不是为几只考核指标。只为了考核指标工作,即使不当责。当责的职员是发生鲜明的对象的。
 
把成透支在按照任期,把问题留给下一致无

 

在研发比较多的是,只关注当期不关心长期,只关注现在不关心未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在搭、平台等长期才能看到绩效的工作达投入,甚至只关注仗打得好,如果忽视组织能力、流程优化、人口能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前,华为就会去竞争力,这样的职员就是不当责。
 
只报喜不报忧,不敢暴露问题

 

捂盖子现象在PSST体系不能说少,不论写总结还是举行述职,说话起成绩、经历来对,题材和不足则一笔带过。最可怕的是品质达到的捂盖子,做“和谐”,不积极暴露质量问题、流程执行问题,甚至为过TR点使冒充。如果我们不敢暴露问题,被质量问题流到网上,华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼,合格应付了事,那么产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。
 
不开进取,不积极学习,工作能力下降

 

发生部分干部凭着经验办事,移动的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来向上的趋势标,必须放自己,自己批判,随时学习。我们在CT天地的成功,不能保证我们在ICT天地的成功。
 
不敢决策,不当责,把责任推给公司。商店是谁?

 

立即一点和前面讲的抱怨流程的题材类似。去年我们召开了关于“潜规则”的议论。这些潜规则是谁造成的吗,即使我们到的各位。比方说,绩效是评责任结果,或者评亮点和表扬信?说起来我们还知道评的是责任结果,但是实在评的时候却去评亮点。这些现象谁能改?即使我们各位主管。
 
只对过程负责,怪结果负责

 

立即一点比好理解,和只关注指标不顾目标相近似,些微主管只关注“自己举行了呀”,但是无论“举行的结果如何”。只对过程负责,怪结果负责,即使会形式主义,异常容易把工作复杂化,把动作做得非常漂亮,功能也不好。
 
立即就是自己今天主要讲的领导的惰怠行为,希望大家能把领导的惰怠行为看成自己批判的根据。每个人还在协调身上去找几条出来,下一场写几只案例,立即为是一个反思的过程。不敢写好的案例,其实也是自己批判不够透彻。我们呢希望,每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、位于你笔记本里,经常看一圈是不是又在发生惰怠行为了。这样,我们管理者才能真正地从自己批判开始,和惰怠行为作斗争,领导才能真正地当起责来。

 

文章来源: 华夏基石e观

 


 

 

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