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  • 徐直军:华为管理隋怠作为18条

    日期: 2016-10-28
    浏览次数: 612

    华为之主导价值观是以客户为骨干,以奋斗者为资本,批评与自我批评。在公告栏众多之治本文章里都得以看出这三线价值观的身影。而徐总之这篇文章,则是这种批评类管理文章的一流,所谓批评与自我批评,就是反省。至少很多问题举得例子,都是突出实在的。

     

    在未来两角公司职员大会上,在我负责的九个小组里,我要求每个小组都讨论一个问题:首长的惰怠行为。其时,在每个小组讨论时我都问“与会的有没有惰怠者?”没有一度人口站起来说自己是惰怠者,我想大家肯定都不会以为自己是惰怠者。那我们换一个问法“咱们的负责人有没有惰怠的作为?”确认有。那能不许把领导的惰怠行为讨论出来,接下来每一位负责人再对照惰怠行为来照照镜子。查钧在车间讨论完后,问了一切小组成员“与会的能够保证每一枝都不违背吗?”没有一度人口回应能全不违背。那就是说,与会的总体领导都是生活惰怠行为的,重大是咱们怎么去跟自己之惰怠行为做艰苦奋斗。要通过不断地每日三省吾身,扮演把我们的惰怠行为消灭掉。站在这个角度,我来回报今天PSST干部大会上讨论的负责人当责的主题。如果我们第一把惰怠行为识别出来,再把那些行为消灭掉,那我们承认就顶责了。

     

    第一,来看望我们团结之惰怠行为。我愿意每一位负责人,都能对比惰怠行为,做自己批判、自己反省,相比之下这些行为看自己有几枝需要改进、怎么改进,还要针对选出来的几枝,比方来支撑。咱们要深刻地分析自己,要敢于自我批判,敢于与团结之惰怠行为做艰苦奋斗。

    首长的惰怠行为

     

    1、墨守成规,吸毒
    2、明哲保身,怕得罪人
    3、唯上,以领导为主干,不以客户为骨干
    4、推卸责任,赶上问题不找自己的缘故,只找周边的缘故
    5、意识问题不找根因,头痛医头脚痛医脚
    6、注意部门局部利益没有完全利益
    7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开距离,搞“平均主义”
    8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进
    9、不敢接受新挑战,不肯离开舒适区
    10、不敢为把冤枉的职工说话
    11、只做二传手,不做显示器
    12、热衷于讨论存在的题目,从不去解决问题
    13、注意指标不顾目标
    14、把成绩透支在资金任期,把问题留给下一任
    15、只报喜不报忧,不敢暴露问题
    16、不开放进取,不积极学习,事务能力下降
    17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。商家是谁?
    18、只对过程负责,不对结果负责

     

    墨守成规,吸毒

     

    墨守成规、吸毒应该只适用于我们的个别之负责人,虽然不多,但肯定存在。对于领导而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是因循守旧的显示,也是吸毒的显示。
     
    明哲保身,怕得罪人

     

    咱们有些领导,什么工作心里都清楚,什么工作都讲得不错,但就是不敢站出来说话、举报问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在我们这么大的团体里,在工艺流程还不完善的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够继承改善?
     
    唯上,以领导为主干,不以客户为骨干

     

    当今公司最头痛的就是做胶片。部分主管在送上级做报告前,为了做一个汇报胶片,不懂得要召集自己之手下人开多少次会。故而任总说,之后要做什么工作都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下就花费很多时间,搞很多人口做胶片。丁耘之检查和承诺里加了一枝“资金系统将告一段落向官员报告使用胶片模式”,我想说的是,对做胶片我们不要优化地了解。如果说,咱们做胶片的进程,是进一步去思考、扮演讨论、扮演达成共识、去找到方向、找到思路,那做胶片的进程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套胶片要一二十人口集体来做,那效率就太低了,就太以领导为骨干了。按道理来说,主办自己之报告,最好是团结来写胶片。我在EMT举报的胶片大多都是我自己写的,一般说来也就是几页,把我想讲的业务说清楚就足以了。我自己想、友好写、接下来自己去讲,逻辑也会保持清晰一致。任总之总体讲话都是团结亲自写的,从来都不让人家写,她写完后再征求EMT成员的看法,让大家看写得对不对。咱们的主持就不能向任总读书吗?你要反映的胶片,能不能自己写?写完了,可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要团结写的话,我深信不疑不会超过很多页,也不会弄得花花绿绿,搞得那么漂亮了。为了美化、分立式好看,而浪费下属和你自己大量之时空,这是不增值的。决不能以领导为主干,咱们第一不要组织大队人马来写汇报胶片。咱们要做增值的一些,坚定不做不增值的一些。

     

    “不以客户为骨干”讲得多了,就不多讲了,上一次封闭在酒店研讨了两角“以客户为骨干”。软件公司在AIS做BSS就是独立的“不以客户为骨干”的通例。我家要的东西,原本都已经投标了,满足了用户需求。新兴我们自以为是,把他换掉了,结果导致了用户的缺憾,这是独立的不以客户为骨干的通例。
     
    推卸责任,赶上问题不找自己的缘故,只找周边的缘故

     

    马电老反映出,面对问题,一部分高级主管已经形成了习惯:第一是搞清楚是人家的题目,那就跟协调没关系了。如果发生任何工作,主办都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己之缘故找出来,这就是说真正的缘故就出去了。但我们最习惯的却是先找他人的题目,不找自己的题目;还有一种情形,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。明日晚会上,有个很活跃的通例,有个主管在回答时说“我怀疑以后这个方针的推行,人家会做不好”,我当场就答应他,你应该先想想你自己怎么做好。全部主管都应当先把自己承担范围内的做好,先把自己之心操好,先不要去操别人的心。当今很多人口,很习惯去讲一大堆别人的题目,从来不讲自己之题目。
     
    意识问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

     

    相当多的负责人,养成了一番奇异不好的习惯,出了什么工作,打个电话“你搞定”;上面主管问她“你抓了没”,她说“抓了”。这一点,我一而再再而三地讲,咱们要向董事长孙总读书。孙总遇到事情,要么不管,要管就一定会刨根问底,固定要把最基本的缘故找出来,接下来再扮消灭。马来的业务是这样的,AIS也是这样,出了问题后一切过程中就是起诉,就是指责,却不懂得到底是什么原因。邓飚是亲自到现场后,把AIS BSS品种过程全部复原,才了解是什么原因。咱们各级主管发现问题后,有没有找到根因?或者说我们重点没有去找,咱们只是打了一番电话,或者批示了一下,这样怎么能够把工作搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?
     
    注意部门局部利益没有完全利益

     

    马来的通例已经讲得很清楚了,这种状况比比皆是。部分主管为了自己之单位利益,引人注目知道影响企业利益,引人注目知道公司的想法和要求,却在下想方设法,五彩缤纷了很多时间、肥力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有工作拆分和重组、集体和食指要划分的时光都表现得特别明确。其实这些行为,上面主管都是理解的。你这样做,商家怎么敢交给你更大的义务。如果你的义务更大,你更以局部利益为重的话,那以后公司的完全利益谁来保证?你不用认为自己在下做的小九九别人不懂得,总有两方人嘛,总有人会说出来的。
     
    不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开距离,搞“平均主义”

     

    其实主管对她的手下人有没有惰怠的很清楚,就是拉不从面子去处理,尤其是对老职工,部分还是团结之成熟首长或老同事,更拉不从面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开距离,你就是对这些高绩效者、对这些可以者不讲究。这几角一直在举一个案例,有个单位坚定不移地把一个惰怠的职工淘汰了,大家都认为做得很好。但在我们身边,惰怠的职工比比皆是,那我们敢不敢给它降级、降等、降薪?我就讲一下真实的例证:其时某个员工是18除,不符合岗位要求了,因为级别较高,主办不敢降,不懂得降多少,我就把主管叫过来,说:那你就在集体里把整个职工排个序。彩排完了我就问她,这位员工上面的职工是多少级,下的职工是多少级?主办说“上一度人口是15除,从一个人口也是15除”。那我就说了,本条员工恰好就是15除呀。艺术很简单吧。面对这些你不懂得要把它定成多少级的职工的时光,你就排序,彩排完序后,瞧它上面和下员工的派别,那你不就掌握该定多少级了嘛?


    咱们各级主管对这些能力不强、孝敬已经很小的职工,不符合任职要求的职工,做了排序没有?彩排完序后你就能了解它该定多少级。尤其是13-17除这一块,咱们还没有按职务来定级。如果把职级降下去,最大的影响是把饱和配股的饱和值降下去了。咱们原以为降1000-2000元工资对她有多大刺激,其实没有多大刺激,但通过把它的县团级降下去,最大的刺激就是把它的饱和值降下去。你们能不能在那时饱和配股之前,把整个该降级的先降下去,降了级以后,职工饱和值不但升不了,可能还会降下去了。每个团队,都得以方便排序,尤其对这些惰怠了之职工,在一切集团里排排序,探望他应该在谁岗位,接下来给它合理地定级,该定多少定多少,该降多少降多少。如果还愿意干他就干,不肯干他可以离开。
     
    经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

     

    有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,固定要指出哪里流程多、孰流程有问题。咱们愿意全体觉得流程有问题、流程多之人数,要送所在集体的质与运营组织、QA开口出来,这样我们才好改进。咱们一直盼望大家能反映问题,但不少人口就只抱怨,而且最终都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了提高,但从来不去推动流程的改良,从来不指出哪里流程多了,孰流程长了,孰流程有问题。那怎么改进呢?
     
    不敢接受新挑战,不肯离开舒适区

     

    在研制还好一些,因为没有谁地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。现年一度很重大的导向就是希望干部、基本能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。
     
    不敢为把冤枉的职工说话

     

    一些主管怕为把冤枉的职工说句公道话,因为说了,可能就会把公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了之后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保障他们?
     
    只做二传手,不做显示器
     
    有为数不少主管只做二传手,不做显示器。另外地方来了事,她立即就传来下来了,不论是这个工作该不该做、要不要做,反正不是团结亲自做,也就是说就让下级苦不堪言,决不能聚焦工作。
     
    热衷于讨论存在的题目,从不去解决问题

     

    成千上万主管讨论存在问题的时光,都是长,能道出实际问题来,但从不去解决问题。不论是PSST的潜规则还是流程问题,或者是当今政策执行上生活的题目。表现主持,如果能够把你们授权范围内能解决掉的题目全部解决掉,这就是说很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了之,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够消灭?
     
    注意指标不顾目标

     

    2008年开始PSST体系进行绩效管理优化,强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的对象,是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本,满足客户需求。在我们中间,生存一些主管只关注KPI的成功,但不懂得KPI成功得很好是为了什么。比如某个平台,年年岁岁的考核指标都很好,因为考核指标都是质、速度、水上问题,但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有说服力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没问题?当然网上没问题也是应当的。所以各国干部都要思想,咱们的上班到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。顶责的职员是有鲜明的对象的。
     
    把成绩透支在资金任期,把问题留给下一任

     

    在研制比较多之是,只关注当期不关心长期,只关注现在不关心未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等老才能看到实效的上班上投入,甚至只关注仗打得美好,而忽视组织力量、流程优化、人口能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前,华为就会失去竞争力,这样的职员就是不当责。
     
    只报喜不报忧,不敢暴露问题

     

    捂盖子现象在PSST体系不能说少,不论是写总结还是做述职,讲起成绩、经历来头头是道,题目和不足则一笔带过。最可怕的是质上的捂盖子,搞“和谐”,不积极暴露质量问题、流程执行问题,甚至为了过TR点而冒充。如果我们不敢暴露问题,让质量问题流到地上,华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼,合格应付了事,那产品的质就没办法保证,咱们就会失信于用户。
     
    不开放进取,不积极学习,事务能力下降

     

    有一些干部凭着经验办事,过往之是“官僚主义”的套路。华为要下“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来发展的倾向标,必须开放自己,自己批判,天道学习。咱们在CT天地的成功,决不能确保我们在ICT天地的成功。
     
    不敢决策,不当责,把责任推给公司。商家是谁?

     

    这一点跟前面讲的抱怨流程的题目类似。去年我们做了关于“潜规则”的议论。那些潜规则是谁造成的呢,就是我们在座的各位。比方说,速效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时光却去评亮点。那些现象谁能纠正?就是我们各位主管。
     
    只对过程负责,不对结果负责

     

    这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,部分主管只关注“我做了呀”,但无论“做的结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把工作复杂化,把动作做得很漂亮,功能却不好。
     
    这就是我今天第一讲的负责人的惰怠行为,企望大家能把领导的惰怠行为作为自己批判的论证。每个人都在协调身上去找几枝出来,接下来写几个规矩,这也是一番反思的进程。不敢写自己之通例,事实上也是自己批判不够透彻。咱们也愿意,每个主管能把那些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里,经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样,咱们管理者才能真正地下自己批判开始,与惰怠行为作努力,首长才能真正地当起责来。

     

    文章来源: 中华基石e着眼

     


     

     

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