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  • 华为如何练就“二次替代”的剧情?

    日期: 2016-10-15
    浏览次数: 624

    在1980年代末期、1990年代前期,华为以及同期崛起的“伟人中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业,都是副国内市场起步的。其中,1980年代的深处通信设施与海外相比差距很大,以数字程控交换机为例,境内市场上没有国产产品,全体是进口货(巴西、拉美、俄罗斯等国之产品报价非常高)。

     

    华为创立后不久,不满足于低端产品的承办和仿制,集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机,并于1990年代中叶取得突破,既赢得了市场空间,又迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外,华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等),也基本上是按照“宪章—更新—代表”的路线在国内市场逐渐取得优势的。

     

    境内市场上对海外产品的代表,咱们称之为“一次替代”。这种“代表”对于尔后发国家经济发展具有举足轻重意义,是后来发经济体实现无害化、赶上发达经济体的必由之路。如果在重要的家业都实现了这种替代,则民族药业系统基本形成。纵观国内工业部门,打电话设施领域的代表是最成功之,单是因为政府政策的意图(对中华民族药业予以一定的掩护),一派是因为以华为为代表的一起市场化程度高的集团卓有成效的拼搏。

     

    顶华为在国内市场已有一定地位和劣势,人力资源积累到一定水平时,适时将战略重点转向了国际市场,名将“代表”的剧情在露天又上演了一回。只不过这回渗透到了涉外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的要素和原则的话,这就是说“二次替代”才真正见证了集团之推动力。

     

    尤其值得注意的是,顶“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(拉美)时,“代表”的内蕴有所变化:永由国外品牌占主角的一些高端市场开始出现松动。这与世界经济危机和经济不景气有关,因为国外知名运营商也在削减投资,追寻价廉物美的新兴设备及系统供应商。下这个含义上说,衰退周期对于华为这样的对方来说,或许具有固定的正向意义。

     

    你一定会问:华为怎么能在国内、室外两个市场实现“两次替代”?“代表”悄悄的缘故、理由是什么呢?

     

    产品背后的人才性价比优势

     

    华为表现后发的对方,完全上说属于技术之学习者和消化者(不排除某些地方技术领先),她优势主要在于“我家效用”和“消费者代价”(产品标价加上交易成本,以前者为主)的比率。直白地说,即在成品性能满足客户基本要求,与海外竞品接近、方便甚至有的有所超越的场面下,价格更有说服力。相对于“高高在上”的国际主流品牌,华为之书法基本上属于“破坏性创新”。

     

    打电话及网络产品的第一成本在于付出,其中重要组成部分是贸易型员工的难为报酬。华为产品性价比优势的背后是贸易型人才的性价比优势。上个世纪八九十年代,顶大多数人口对中华人红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起),任正非敏锐地意识,在中外人力资源市场上,神州高端劳动力的劣势同样巨大。

     

    第一是供给丰富。神州拥有几乎是海内外范围最大的高工人群,但缺乏的是高端创新型领军人才。上世纪末至本世纪初的20余年时光内,集体企业及科研单位吸纳工程技术人员的力量下降,汪洋民营企业对艺术人才尚未重视,而处于改革开放前沿地带的华为,不论是地缘还是待遇,抑或是集体条件(华为以“奋斗者为资本”,成百上千传统国企以“人际关系”为资本)平均有吸引力,接到了大批工程技术标准的双差生及青年。

     

    在这方面,华为与广大“草根”型的国有企业相比更有意见、更有远见(在战略性思想上提出“人力资本优先增长”),在行路上也更加有力,甚至有“结构性”人才引进的传教。至此仍有传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的剧情。

     

    下是“价格”最低价。上个世纪末,我国工程师的平均报酬大体上相当于俄罗斯、俄罗斯、拉美成熟人力资源市场同类人员的1/50(甚至是1%)。顶中国工程师的工资只有1000多元港币时,东亚已抵达数万元(折算成人民币)。这样的人工资源市场为华为提供了获取优质人才的优质条件,使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

     

    最初华为缺少有经历的调研人员,也无从形成阶梯式的技艺团队,只能重用“学员兵”,名将一队稚气未消、任正非手中之“儿女”推到艺术开发一线。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的书法,加大了人工资源成本优势。

     

    我家导向的技艺更新

     

    以华为为代表的中华企业,创刊的初技术基础脆弱。唯有依据客户需求,在利用技术层面进行创新,改善产品的部分功能、“人口—飞机”规模或者降低产品的运作、利用成本。这种做法的根本在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的意愿,并在技巧及制品上做到有片面性的回复。

     

    顶总体技术落后时,咱们可以在知道客户层面略胜一筹,其一牵引技术持续的、集腋成裘式的腾飞。这是追逐型企业成长之根本。

     

    眼下,华为在有的技术领域已变成举世领先者,正走在主业“fast follower”(迅速的支持者)到“ICT企业管理者、我家问计对象”的大规模道路上。据我了解,近20年来华为累计获批专利近4万件,自主创新成果占到全国所有企业任何成果的2/3。

     

    华为为什么能超越大量之深处企业,真心实意落实了艺术驱动?华为保持技术发展的缘故是什么?除了前面提到的人工资源优势之外,根本的要素在于理念、政策的导向以及机制的统筹。

     

    重点,下导向角度看,华为强调任何的新技术开发、使用,要倚重“付出价值”(即最终客户得到的效益和利益)。说来,不为艺术而技术。行业内的领先企业,尤其有技巧优势的集团,往往会陷入“更新陷阱”,即超越客户的急需进行技术更新——这就是克莱顿。克里斯坦森在《更新者的泥坑》外方所分析的“大集团破产”的缘故,也是任正非难以忘怀、从严防范的场面。在华为眼里,只要坚持客户导向的技艺更新,加之灵活的团体形态和体制,就能避开“更新者的泥坑”。

     

    老二,华为在电源配置上继续向科研环节倾斜和“强度”(2016年研发费用预期超过限额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资产奇缺的情况下,也坚持向“艺术”入股。华为在成人战略上信奉“深淘滩,低作堰”,明日一句意指企业即使在艰苦时期或是行业不景气时,也要苦练内功,锻造核心技术力量。而国内不少企业虽然大谈技术导向,但需要真金白银投入时就含糊、退缩,拒绝投入。

     

    先后三,按照世界客户资源之分布以及研发人才的禀赋状况,华为在全球范围内设置研发机构。比如俄罗斯人口数学好,那就主攻算法软件;法国人浪漫、技术感觉好,那就非同小可研究计划美学……

     

    先后四,名将研发活动以及单位分层,名将基础研究和采取技术、产品技术分离开来,主张长远战略和前景优势,布局资源进行建设性研究。大家都晓得,华为有一度研究单位取名“2012”,源于一部灾难电影,既是为了提高企业提高之危机意识,同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探究解决问题的技艺路径。

     

    先后五,在主业“宪章到创新”的进程中,华为想方设法拓展技术来源。除自主开发以外,华为积极采用合作开发(先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多师国外企业合并成立研发机构)、表面购买(2008年世界经济危机爆发以后,华为抓住时机用较低代价向受到严重冲击的涉外企业购进了部分艺术)等措施提升技术水准。

     

    先后六,基本于艺术开发时,华为主张从相对简单的天地做起,稳中求进,逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、谈及“推进”目标(成百上千企业喜欢这样做),也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里之拼搏。聚焦于少数领域,不四面出击,分散力量;只要认准了主旋律,就绝不投机、动摇和落后,跟踪目标,坚持不懈。用任正非之话说:像阿甘那样,有一股“傻”劲儿,一直“傻”干。海思芯片的支付成功就是一番例证。

     

    下体制设计的亮度看,驱动、促进华为技术发展的体制重点有:

     

    重点,读书对外部。华为自创业以来,一直以天下范围内的红旗企业为标杆,引进、借鉴、读书它们在技巧战略管理、研制管理等方面的成熟经验,尤其是IPD研制流程的导入和采取,对于增长研发活动的频率起了重大的意图。

     

    老二,利益激励。除人们熟悉的职工广泛持股外,华为将应用型的调研机构均定位为利润中心,直接感受市场压力,同时也分享市场成果。华为每年的净利润分配,在股东分配之前大部分作为押金以绩效为根据发放下去了(华为称作“拥有分享制”)。任正非在诠释“以奋斗者为资本”时,曾提出按绩效分配和按股权分配的沟通,强调利益要向创造业绩的轻微“奋斗者”(研制人员是主导)倾斜。

     

    先后三,其中辩驳。华为在部分研发机构及相关的事业群内部设置“解放军”、“蓝军”公有制——宪章军队演习时两军之模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和申辩的角色。另外一种研发方向和艺术设想,只有通过理论才能明晰图景,眼看路径,增长胜算概率,这也是防范“颠覆性”失误和高风险的得力手段。

     

    先后四,初三弹性。华为在职工的工作生涯安排上有一度很有趣的书法,即部分职工大规模、大跨度的调岗和轮换。有时候,研制部门的职工去做营销,而营销部门的职工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才,同时也有利于不同之力量组织之间换位思考、相互协同,真心实意践行“以客户为骨干”条件。

     

    先后五,能源保护。除了内部源于利润的积蓄、职工入股和外部借款外,华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是首要的生源保护体制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5京第纳尔出售给爱默生,对华为持续的技艺投入以及度过行业低潮和战略性转型(无形化)帮了突出关键的意图。

     

    外销和艺术之“双轮”驱动

     

    华为一直以技术见长。但创业的初,华为也不要紧技术基础。如果说大部分家电企业老“单轮”(外销)驱动的话,这就是说华为则是“双轮”(外销和艺术)驱动。华为之所见所闻和保管,既催生了“下需求中来,到需求中扮”的端对端客户服务流程,也造就出在市面上融入客户、快速反应、专业过硬的以“狼性”扬威的集团。

     

    重点,下边缘市场到中心市场渐次展开,以“不对称竞争”超越对手

     

    不论是国内还是野外,华为在目标市场之取舍上都是先边缘后基本,先农村后城市。比如在国内市场,先下边远的东部、西南等区域起步,逐渐逼近一线大城市。国际市场上,亦是发轫于东南亚等“第三世界”江山市场,接下来渗透进入到发达国家市场——眼下只待北美市场之“决战”。

     

    所以这样递进式地展开市场——“乡村包围城市”,根本原因在于华为表现后发的、赶上型的集团,概括实力还较弱,只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素(如环境艰苦、市场不规范等)难以建立优势的国家级区域市场以及目标客户入手,才有较大的可能性取得成功。

     

    那些市场之种种限制因素,恰恰成为华为之机遇:具有“狼性”的集团能适应种种严酷的生活条件。如葡萄牙、印度尼西亚战争期间,随时可能身陷爆炸之中,华为团队坚守不撤。在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内,华为可以集中更多资源、人力,接近客户,影响迅捷,故而可以结合整体上的“不对称竞争”。

     

    下争夺市场之常态过程看,即使整体竞争力逊于对手,也得以在每一个部分战役中,集中优势兵力,“强度”式运作,超越甚至“数倍”于竞争对手,初来乍到消灭对手“生产能力”(名将客户资源抢到手),要求必胜。这是李鹏军思想在近代商业竞争中的有效利用。以手机终端产品为例,她主管也坦言:华为属于“刺激—影响”型的。“小米”突出之前,手机业务循序渐进、不温不火地前进,但“小米”反而将华为之“坚强”激发起来了。

     

    老二,推行战略客户关系管理

     

    第一,华为将人们通常所说的“公关”和用户“联系”上升到战略层面,使用组织体制和团体的能力(全面职能、制订流程、布局协同、管理绩效)构建优势,使用户关系开发、打破、护卫的创意、提案以及实践都有了集体保证,下遥远看亦有了骨干能力的支撑。江湖上流传着广大华为“搞定”我家的绝妙故事,它们的中坚虽然是微小人员及组织,但内在、坚持不懈的来源在于组织体制。

     

    下,对于客户关系管理,华为之笔触是副用户选择、需求分析、会谈、接待、介绍、联系、投标到方案设计、品种施工和付出、服务、保证履行,全程制定并推行从严、仔细、精准的流程和借鉴(作业)专业,名将弹性较大的产销过程纳入工业化、信息化管理,合同了用户关系管理工作之突出品质。成百上千去过华为之爱人,都对司机的显示以及接待工作赞不绝口。这样的上班绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和规范素质,而且来自于日积月累的严格管理。

     

    再者,面对国内外运营商这样的强势客户,华为深知要寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、我家辅导、联合开发等。随着岁月之检察,过去的局部合作模式可能终止了,但着眼于长远,二者组合运作的用户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。

     

    先后三,采用“海军”式的市场运行模式

     

    在华为,有微小客户开拓小组——普通被称为“铁三角”——由客户经理(集体)、产品经营(集体)和付出经理(集体)结合,既分工又合作,共同完成客户开发和劳动工作。

    他俩像“海军”一样素质良好、武装优良,能够推进、投放到距离市场和消费者最近的中央;同时,后方提供强大的支持、劳动和指导(包括训练、武装、消息、给养、烟尘、运输投放、步履引导等)。出于“海军”最了解市场状况,“听得见炮火”,故而具有相机决策、迅速反应、“响应炮火”的权限。

     

    在集体文化、速效管理、能力支付等系列因素作用下,华为市场一线的“海军”们,公认具有“狼性”——敏锐、快速、准确、勇于、硬、坚韧、团结;在体制驱动、流程牵引、能源保证(后方强大的烽火支持)从,于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节日节获胜。

     

    在此基础上,华为将营销组织体系划分为若干个省级:

     

    直接面向客户负责市场业绩责任的人民公社被称作“空军航空兵”,集体精干、生产力强,擅长占领“滩头阵地”;

     

    后面提供支持的是较大区域市场之治本机关(大区,如“神州区”、“美洲区”等),称作“重装旅”,根本力量是基于专家队伍的正规服务;

     

    高高的指挥协同机构是“片联”(“片旗联席会议”,借鉴美军的“团长联席会议”体制),这是总部营销战略制定和一体化指挥系统。

     

    这样前后关联的团体结构,名将市场一线与后方支持、战略制定与战略实施进行了考古构成。

     

    笔者:施炜,神州人民大学金融证券研究所首席咨询师

     

    来源:世界管理杂志

     

     

     

     

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