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华为如何练就“第二次替代”的本事?

日期: 2016-10-15
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在1980年代末期、1990年代初期,华为以同同期崛起的“伟大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业,都是从国内市场起步的。其中,1980年代的国内通信设备和国外相比差距很大,因为数字程控交换机为例,国内市场上没有国产产品,全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

 

华为创立后不久,不满足于低端产品的代理及仿制,集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机,连被1990年代中期取得突破,既然取得了市场空间,并且迫使国外进口产品大降价。除了数字程控交换机外,华为后来陆续开发的网络通信产品(依照路由器等),啊多是按照“宪章—更新—代表”的途径在国内市场逐渐取得优势的。

 

国内市场上对海外产品的代表,我们称之为“同次替代”。这种“代表”对于后作国家经济发展具有重要意义,凡是继作经济体实现工业化、追发达经济体的必由之路。如果在重要的家业还实现了这种替代,虽然民族工业系统基本形成。纵观国内工业部门,通信设备领域的代表是最成功的,一方面是因为政府政策的意图(针对民族工业与肯定的保护),一方面是因为以华为也表示的同批市场化程度高的商店中的努力。

 

当华为在国内市场已有一定地位和优势,人力资源积累到一定水平时,立即将战略重点转向了国际市场,以“代表”的故事在国外又上演了同回。只不过这回渗透到了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“同次替代”在与地缘相关的因素和标准的话,那么“第二次替代”才真正见证了商店的竞争力。

 

尤其值得注意的是,当“第二次替代”没发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)经常,“代表”的内蕴有所变化:漫长由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。立即和世界经济危机和经济衰退有关,因为国外著名运营商也在减少投资,追寻价廉物美的新兴设备和系统供应商。从这个意义上说,衰退周期对于华为这样的对手来说,也许有一定的刚向义。

 

你一定会问:华为怎么能够在国内、国外两只市场实现“少次替代”?“代表”冷的原因、理由是什么呢?

 

产品背后的人才性价比优势

 

华为作为后作的对手,完全上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先),那个优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本,因为前者为主)的比率。直接地说,即使在产品性能满足客户基本要求,和国外竞品接近、相当甚至有的有超越的情况下,价格又有竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌,华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

 

通信和网络产品的重要成本在于付出,其中重要有是知识型员工的劳动报酬。华为产品性价比优势的暗是知识型人才的性价比优势。达到单世纪八九十年代,当大多数人口对中华人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起),任正非快地发现,在世界人力资源市场上,华夏高端劳动力的优势同样巨大。

 

首先是供给充分。华夏有着几乎是世界范围最大的工程师人群,但是缺乏的是高端创新型领军人才。达到世纪末到本世纪新的20余年时间内,公共公司和科研机构吸纳工程技术人员的能力下降,大量民营企业对技术人才尚未重视,如果处于改革开放前沿地区的华为,不论地缘还是对,或者是组织氛围(华为以“奋斗者为本”,多传统国企以“人际关系”啊本)都发生吸引力,收了非常批工程技术标准的毕业生及青年。

 

在当时方面,华为和多“草根”项目的民营企业相比更有见识、再有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”),在走上吗更加有力,甚至产生“掠夺性”人才引进的传教。至今仍发生传说华为创业初期如何“据”几乎所邮电大学毕业生的故事。

 

其次是“价格”最低价。达到单世纪末,我国工程师的平均报酬大体上相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的1/50(甚至是1%)。当中国工程师的月薪只有1000多头人民币时,欧美已经达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场呢华为提供了得到优质人才的好条件,如果华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

 

早期华为缺少有经历的研发人员,啊无法形成阶梯式的技术团队,只能用“学生兵”,以同多稚气未消、任正非眼中的“儿女”推动到技术开发一线。这种以人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法,放了人力资源成本优势。

 

客户导向的技术更新

 

因为华为也表示的华夏商厦,创业的初技术基础脆弱。只依据客户需求,在使用技术层面进行创新,改进产品的部分功能、“人口—会”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的重要在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望,连在技术和产品上作出有对的回答。

 

当总体技术落后时,我们可以在知道客户层面略胜一筹,这个牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。立即是追逐型企业成长的重要。

 

目前,华为在部分技术领域都成为世界领先者,刚巧走在从“fast follower”(快的跟随者)到“ICT领导、客户问计对象”的广泛道路上。依照我了解,靠近20年来华吗累计获批专利近4万件,自主创新成果占到全国有商店全部成果的2/3。

 

华为为什么能过大量的国内企业,实在实现了技术驱动?华为保持技术进步的原因是什么?除了前面提到的人力资源优势外,重要的因素在理念、政策的导向和机制的计划。

 

首先,从导向角度看,华为强调有的新技术开发、使用,如果重视“交值”(即使最终客户得到的效用和利益)。也就是说,不为技术如果技术。行业内的领先企业,尤其有技术优势的商店,一再会陷入“更新陷阱”,即使超越客户的需要进行技术更新——立即就是克莱顿。克里斯坦森在《更新者的困境》受到所分析的“异常公司失败”的原因,啊是任正非难以忘怀、严格防范的情况。在华为眼里,如果坚持客户导向的技术更新,给予灵活的团体形态和体制,即使能够避开“更新者的困境”。

 

第二,华为在资源配置上不断向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即使以创业初期条件艰苦、资本奇缺的情况下,啊坚持为“技术”投资。华为在成人战略上信奉“异常淘滩,没有作堰”,前无异句意指企业就在困难时期或是行业不景气时,啊如苦练内功,锻造核心技术力量。如果国内多商店虽然大谈技术导向,但是需要真金白银投入时就含糊、退,拒绝投入。

 

先后三,依照世界客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况,华为在世界范围内设置研发机构。依照俄罗斯人口数学好,那么就主攻算法软件;法国人浪漫、办法感觉好,那么就要研究计划美学……

 

先后四,以研发活动和单位分层,以基础研究和使用技术、产品技术分离开来,主张长远战略和前途优势,布局资源进行基础性研究。大家都知道,华为出一个研究机构取名“2012”,来一部灾难电影,既然是为加强公司提高的危机意识,并且为包含指由人类社会未来生毁灭角度探究解决问题的技术路径。

 

先后五,在从“宪章到创新”的过程中,华为想方设法拓展技术来源。除了自主开发以外,华为积极应用合作开发(先后同摩托罗拉、阿尔卡特等多下国外企业共同成立研发机构)、表面购买(2008年世界经济危机爆发后,华为抓住时机用较低代价为遭受严重冲击的国外企业置了部分技术)相当方法提升技术水平。

 

先后六,努力于技术开发时,华为主张从相对简单的领域做打,稳中求进,逐渐接近并攻克核心技术。既然不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标(多商店喜欢这样开),啊不为彼岸过于遥远而放弃启程、舍跬步千里的努力。聚焦于少数领域,不四面出击,分散力量;如果认准了方向,即使绝不对、动摇和落后,跟踪目标,坚持不懈。所以任正非的话说:例如阿甘那样,发生相同道“傻”劲儿,直接“傻”涉及。海思芯片的支付成功就是一个例。

 

从体制设计的角度看,使得、推动华为技术进步的体制主要起:

 

首先,学习对标。华为由创业以来,直接为世界范围内的进步企业为标杆,引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验,尤其是IPD研发流程的导入和使用,对于加强研发活动的频率起了重要的意图。

 

第二,补激励。除了人们熟悉的职工广泛持股外,华为以应用型的研发机构均定位也利润中心,直接感受市场压力,并且为分享市场成果。华为每年的利润分配,在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为根据发放下去了(华为称作“取得分享制”)。任正非在说“因为奋斗者为本”经常,已经谈到按绩效分配和本股权分配的涉及,强调利益而向创造业绩的轻微“奋斗者”(研发人员是中心)倾斜。

 

先后三,其中辩驳。华为在部分研发机构和相关的事业群内部设置“解放军”、“蓝军”体制——宪章军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”经常扮演诘难与申辩的角色。其他一种研发方向和技术设想,除非通过理论才能明晰图景,明显路径,增强胜算概率,立即为是防止“颠覆性”失误和风险的有用手段。

 

先后四,组织弹性。华为在职工的职业生涯安排上发生一个很有趣的做法,即使有职工大范围、大跨度的调整岗和轮换。偶尔,研发部门的职工去做营销,如果营销部门的职工则调换过来做研发。这样开既方便培养复合型人才,并且为方便不同的效用组织中换位思考、彼此协同,实在践行“因为客户为中心”法。

 

先后五,资源保障。除了内部源于利润的积累、职工入股和外部借款外,华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C相当合资企业股权——啊是重要的资源保障体制。尤其是本世纪新将华为电气业务以7.5亿美元出售为爱默生,针对华为持续的技术投入和度过行业低潮和战略转型(国际化)从了非常重要的意图。

 

营销和技术的“双轮”使得

 

华为一直为技术见长。但是创业的初,华为也不要紧技术基础。如果说大部分家电企业长远“单轮”(营销)使得的话,那么华为则是“双轮”(营销和技术)使得。华为的知识和保管,既然催生了“从需求中来,到需求中去”的端对端客户服务流程,啊培养有在市面上融入客户、快反应、专业过硬的为“狼性”扬威的团体。

 

首先,从边缘市场到中心市场逐渐展开,因为“不对称竞争”超越对手

 

不论国内还是国外,华为在目标市场的挑选上都是先边缘后基本,先农村后都。依照在国内市场,先从边远的东北、西北等区域起步,逐渐逼近一线大城市。国际市场上,也是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场,下一场渗透进入到发达国家市场——目前只需要北美市场的“决战”。

 

所以如此递进式地进行市场——“乡村包围城市”,重要原因在于华为作为后作的、追型的商店,归纳实力还较弱,除非从行业领先者不尽重或者受制于种种因素(如果环境艰苦、市场不规范等)难以建立优势的次级区域市场和目标客户入手,才有较大的或者取得成功。

 

这些市场的类限制因素,刚巧成为华为的时机:有“狼性”的团体能适应种种严酷的活环境。如果伊拉克、阿富汗战争期间,随时可能身陷爆炸之中,华为团队坚守不撤。在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内,华为可以集中更多资源、人力,靠近客户,影响迅捷,所以可以结合整体上的“不对称竞争”。

 

从争夺市场的动态过程看,即使整体竞争力逊于对手,啊可以在各个一个部分战役中,集中优势兵力,“压强”仪式运作,超越甚至“数倍”被竞争对手,致力于消灭对手“有生力量”(以客户资源抢到手),要求必胜。立即是毛泽东大军思想在现代商业竞争中的有效利用。因为手机终端产品为例,那个负责人为坦言:华为属于“振奋—影响”项目的。“小米”突出之前,手机业务循序渐进、不暖不生气地提高,但是“小米”相反用华为的“坚强”振奋起来了。

 

第二,实行战略客户关系管理

 

首先,华为以人们通常所说的“公关”和客户“涉及”升到战略层面,使用组织体制和团体的能力(全面职能、制订流程、布局协同、管理绩效)构建优势,如果客户关系开发、突破、保护的创意、方案和实施都有了组织保证,从长远看亦有了主导能力的支持。江湖上流传着多华为“搞定”客户的好故事,它的骨干虽然是微小人员和组织,但是内在、坚持不懈的来源在于组织体制。

 

其次,对于客户关系管理,华为的思路是从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、联系、投标到方案设计、项目施工和交给、售后服务、合同履行,全程制定并实行从严、仔细、精准的流程和操作(作业)专业,以弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理,保险了客户关系管理工作的杰出品质。多去过华为的对象,都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和规范素质,并且来自于日积月累的严格管理。

 

并且,对国内外运营商这样的强势客户,华为深知要寻找多种形式的双赢合作模式。如果业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。乘时间的检查,过去的部分合作模式可能终止了,但是着眼于长远,双方组合运作的客户关系管理经验也沉淀下来并转化为新的形式。

 

先后三,使用“特种兵”仪式的市场运行模式

 

在华为,发生微小客户开拓小组——普通被叫做“铁三角”——由于客户经理(组织)、产品经营(组织)和交给经理(组织)结合,既然分工又合作,共同完成客户开发和劳动工作。

他们像“特种兵”同素质好、装备优良,能够突进、下到离市场和顾客最近的地方;并且,后提供强大的支持、劳动和指导(包括训练、装备、消息、给养、烟尘、运输投放、走带等)。由于“特种兵”最了解市场情况,“听得见炮火”,所以有相机决策、快反应、“呼唤炮火”的权力。

 

在组织文化、绩效管理、能力支付等系列因素作用下,华为市场一线的“特种兵”曹,公认具有“狼性”——快、快、准确、勇敢、坚强、坚韧、团结;在体制使、流程牵引、资源保证(后强大的烽火支持)下,被毒的市场竞争中会攻城掠寨、节省节获胜。

 

在这个基础上,华为以营销组织体系划分为几只层级:

 

直接面向客户负责市场业绩责任的办事处被叫做“海军陆战队”,组织精干、战斗力强,擅长占领“滩头阵地”;

 

后提供支持的是较大区域市场的管理机关(大区,如果“华夏区”、“美洲区”相当),称“重装旅”,重要作用是根据专家队伍的正规服务;

 

高指挥协同机构是“片联”(“片区联席会议”,借鉴美军的“参谋长联席会议”体制),立即是总部营销战略制定和总体指挥系统。

 

这样前后关联的团体结构,以市场一线与后方支持、战略制定和战略实施进行了有机结合。

 

作者:施炜,华夏人民大学金融证券研究所首席咨询师

 

来:世界管理杂志

 

 

 

 

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